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Quando l’etnografo entra in azienda

Vi segnalo, grazie a questo post, questo bell’esempio di ricerca etnografica sugli utenti per il restyling di una intranet. Si tratta del reparto di ricerca di un’azienda farmaceutica. Il problema che l’azienda presenta è che gli scienziati sono poco inclini a condividere bozze di lavoro e fallimenti sperimentali, con il conseguente ripetersi di questi fallimenti nei vari reparti.

Le slide sono fatte molto bene e fanno capire chiaramente, credo, il tipo di lavoro che è stato fatto su questo particolare tipo di popolazione aziendale. La ricerca fa emergere chiaramente le modalità abituali di lavoro e le resistenze che gli scienziati esibiscono di fronte alla possibilità di condividere il loro materiale, ad esempio la paura di essere giudicati per l’incompletezza del loro lavoro.

C’è anche il video che racconta il caso.

User Research to Drive Knowledge Management and Intranet Strategy from NavigationArts on Vimeo.

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100 regole per creare una intranet di successo (le basi)

Cari amici, in questo periodo sto lavorando alla intranet di una gigantesca azienda italiana; la situazione che ho trovato al suo interno è così arretrata (sembra di essere ripiombati indietro di 11 anni, in modo coerente e sistematico), che mi ha spinto a riflettere sulle basi di un progetto del genere.

Per cui oggi, a costo di una certa fatica, vi metto a disposizione le mie 100 regole per creare una intranet di successo.  Notate che non sto parlando di intranet 2.0, ma semplicemente di buoni progetti intranet, che seguano standard di nuova generazione.

Riflettendoci meglio le regole potevano diventare 150, 200 e così via, ma mi sono limitato a quelle che mi venivano in mente nel giro di 2 ore. Spero possano esservi utili: consideratelo il minimo comune denominatore di ogni progetto intranet (se poi mi volete dire a che percentuale arrivate voi, vi sarò grato :-)

100 regole per creare una intranet di successo (le basi)

Preparazione

1.    Assicuratevi che ci sia almeno un dirigente che ci crede.
2.    Definite gli obiettivi in modo chiari fin dall’inizio. “Rifare la intranet” non è un obiettivo, “ridurre il numero di allegati alle email” lo è.
3.    Coinvolgete il maggior numero possibile di dipendenti per capire le loro esigenze (focus group).
4.    Coinvolgete il maggior numero possibile di stakeholder (capiufficio, responsabili applicazioni, eccetera) per raccogliere la loro testimonianza (interviste).
5.    Mappate le principali modalità di scambio delle informazioni presenti in azienda.
6.    Mappate gli applicativi, i contenuti e i repository informativi già presenti in azienda.
7.    Identificate i settori e le persone che possiedono le informazioni-chiave.
8.    Se ci sono persone che gestiscono già altri spazi intranet, ufficiali o informali, coinvolgeteli nel progetto.
9.    Create un gruppo di lavoro ampio, che coinvolge il maggior numero di settori-chiave.
10.    H.R. è un settore-chiave da coinvolgere.
11.    Sulla base della content inventory che avete creato, e dei bisogni rilevati, create una mappa precisa dei contenuti e servizi e definite le priorità di realizzazione. Prima i contenuti/servizi più facili da creare e più strategici (in base ai bisogni degli utenti e agli obiettivi), poi i più facili e meno strategici, poi i più difficili e più strategici.

Architettura informativa

12.    Create una architettura informativa slegata dall’organigramma aziendale. Le persone spesso sanno che cosa cercano ma non sanno chi l’ha prodotta.
13.    Usate sessioni di card sorting per determinare l’architettura informativa di primo livello.
14.    Non superate le 8-10 voci per l’architettura di primo livello.
15.    Create un indice A-Z da associare all’architettura principale.
16.    Create una “navigazione di servizio” separata da quella principale (che contiene link quali: mappa del sito, indice A-Z, il mio profilo, web mail, la redazione, contattaci, eccetera).
17.    La sezione “chi siamo” con le informazioni istituzionali dell’azienda dovrebbe avere meno importanza delle altre. Non inseritela come sezione di primo livello.
18.    Associate un insieme di tag alle informazioni presenti, in modo da fornire un’ulteriore possibilità di accesso alle informazioni.
19.    Nel caso di archivi documentali o risorse informative strutturate (informazioni dentro basi dati) create un sistema di classificazione a faccette.

Progettazione

20.    Create i primi schizzi della intranet alla lavagna, in sessioni di co-design con gli stakeholder.
21.    Disegnate i wireframe ad alta fedeltà delle pagine principali della intranet.
22.    Definite, per ogni wireframe, le specifiche funzionali degli oggetti presenti, in modo da fornire elementi precisi al team di sviluppo.
23.    Costruite una serie di personas sulle quali testare la bontà dei wireframe.
24.    Per le applicazioni più importanti, testatene l’usabilità con prototipi cartacei che sottoporrete ai dipendenti.

Design

25.    Se potete evitate, in home page, il layout “a tre colonne” tipico dei portali di prima generazione.
26.    Cercate di inserire in orizzontale la navigazione principale.
27.    La testata contiene in genere la navigazione principale, le applicazioni chiave (es. motore di ricerca, casella cercapersone) e la “navigazione  di servizio” (vedi punto 16).
28.    Il design è coerente in tutte le pagine.
29.    Nel caso di applicazioni esterne, esse dovrebbero presentare un design simile. In particolare la testata della intranet dovrebbe essere replicata anche sulle applicazioni, in modo da presentare, dal lato utente, una navigazione omogenea
30.    Evitate i banner e le news a scorrimento. Non sono mai una soluzione, ma parte del problema.
31.    La home page non contiene solo news, ma anche l’accesso alle informazioni e ai servizi-chiave.
32.    La colonna di destra delle pagine presenta in genere scorciatoie,  link correlati e funzionalità aggiuntive (es. segnala a un collega, iscriviti alla news eccetera)
33.    Ogni pagina contiene informazioni utili. Evitate le pagine introduttive (“in questa sezione potete trovare…”). Le pagine più in alto nella navigazione contengono invece finestre sulle principali informazioni che si trovano più “in basso”.
34.    In ogni pagine esiste una precisa gerarchia visuale dei contenuti.

Sviluppo

35.    Definite il CMS sulla base delle fasi precedenti, e non successivamente.
36.    Sviluppate il primo prototipo in ambiente di test sulla base dei contenuti a priorità 1.
37.    Lavorate fianco a fianco con il team di sviluppo, in modo da correggere i bug in corso d’opera. Non aspettate il lavoro finito prima di fare le vostre valutazioni.
38.    Costruite dei brevi test di usabilità con gli utenti prima di lanciare la intranet.
39.    Il sistema di back-office deve essere facile e intuitivo.
40.    Definite un set di template standard che saranno utilizzati da tutti. Fate in modo che sia il più ampio possibile, in modo da venire incontro anche alle esigenze future.
41.    Definite i template in modo modulare (modello “lego”) in modo da poterne costruirne di nuovi in modo facile.
42.    Considerate che la intranet è un processo. Molte cose potranno essere aggiustate in corso d’opera, anche sulla base dei feed back.

Lancio

43.    Lanciate la versione beta con un sottoinsieme dei dipendenti, scelti accuratamente, in modo da raccogliere i primi feed back.
44.    Associate al lancio ufficiale una campagna di comunicazione sugli altri canali aziendali (messaggistica, gadgettistica, guerrilla marketing).
45.    Raccogliete più feed back possibile, sia tramite la intranet sia andando fisicamente negli uffici a parlare con i colleghi.
46.    Create uno spazio di dialogo permanente con gli utenti per raccogliere feed back e richieste.
47.    Create dei video-tutorial per spiegare ai dipendenti le funzionalità della intranet.
48.    Create campagne di coinvolgimento iniziale (tipica è quella sul nome della intranet).

Contenuti e servizi indispensabili

49.    Le informazioni istituzionali non sono mai così importanti quanto si crede.
50.    Una intranet non è fatta solo di news, ma anche di sezione e pagine informative, di servizi e applicazioni e di spazi di collaborazione e condivisione. Assicurate un equilibrio tra queste parti, in accordo con gli obiettivi e i bisogni degli utenti.
51.    In ogni caso le news non sono fatte solo da notizie istituzionali ma anche da storie individuali, progetti aziendali, rubriche.
52.    Create un cercapersone aggiornato. La casella del cercapersone deve essere presente in tutte le pagine del sito. Mettetela nell’header.
53.    Create un sistema di visualizzazione della rassegna stampa. L’ultima rassegna stampa deve essere raggiungibile dalla home page.
54.    Create una bacheca vendo-compro. Le inserzioni sono inseribili direttamente dai dipendenti e gestibili da loro. Le ultime inserzioni sono visibili in home o in’un’area “community”.
55.    Create un sistema di fotogallery. Se ve la sentite, estendete la possibilità di publishing ai dipendenti.
56.    Inserite una sezione “come fare per…” che raccoglie tutte le informazioni pratiche per i dipendenti. Associate alla sezione un form di richieste.
57.    Inserite una sezione “chi chiamare per…” che raccoglie tutti i riferimenti per le principali necessità dei dipendenti. Associate alla sezione un form di richieste.
58.    Inserite un sistema di FAQ realistico, costruito sulle reali FAQ aziendali. Associate alle FAQ un form di richieste.
59.    Inserite una sezione H.R. con tutte le informazioni legate al rapporto di lavoro. Associate alle sezione un form (o forum) di richieste.
60.    Inserite una sezione con tutta la modulistica interna e i principali documenti operativi per i dipendenti.
61.    Date accesso immediato a tutte le principali applicazioni esterne alla intranet usate dai dipendenti. Raccoglietele in un’unica pagina.
62.    Costruite una sezione con una pagina informativa per ogni settore dell’azienda, comprese le filiali e le sedi distaccate.
63.    Inserite una sezione “la redazione” con tutti i fornitori di contenuto, con foto, settore e link alle sezioni o contenuti gestiti.
64.    Fate in modo che in home page ci sia qualcosa di nuovo ogni giorno. Se è il caso inserite contenuti come “la frase del giorno” o “la foto del giorno” o “i compleanni del giorno” o “il menù della mensa del giorno” o “il meteo del giorno” o “le notizie di Borsa del giorno” in modo da assicurarvi questa possibilità.
65.    Inserite in home tutti gli aggiornamenti dalle varie parti del sito: non solo le news ma anche i nuovi documenti o le variazioni nelle pagine informative profonde.

Funzionalità

66.    Esiste un motore di ricerca efficiente.
67.    La intranet è profilata in base al ruolo.
68.    Esiste un meccanismo di single sign on tra la intranet e le applicazioni esterne.
69.    Alcuni contenuti sono personalizzabili dai singoli dipendenti.
70.    Ogni contenuto è commentabile da parte dei dipendenti.
71.    Ogni contenuto è votabile da parte dei dipendenti.
72.    Ogni contenuto può avere dei “contenuti correlati”.
73.    E’ possibile creare instant poll.
74.    E’ possibile iscriversi a particolari categorie di contenuti e ricevere alert via email o RSS sulle novità.
75.    Ogni dipendente può modificare parte delle informazioni della sua scheda-profilo.
76.    E’ possibile filtrare e presentare i contenuti più visti, più scaricati, più commentati, eccetera.
77.    Esiste un’area “my page” nella quale raccogliere i propri link, le proprie applicazioni, i contenuti seguiti eccetera.

Governance

78.    Create una redazione allargata, con un gruppo di redattori distribuito in tutte le funzioni aziendali.
79.    La pubblicazione delle informazioni è diffusa e ogni redattore opera in autonomia, nel bene e nel male, sulle sezioni di cui è responsabile.
80.    Allargate il più possibile la redazione allargata, fino alle figure con un minimo livello di responsabilità in azienda (capi ufficio).
81.    La home page è, in buona parte, gestita centralmente.
82.    Gli standard (sia visuali che di publishing) sono uniformi e definiti a monte.
83.    L’apertura di ogni nuova sezione comporta che vi sia un responsabile definito e il rispetto delle policy definite a monte.
84.    Ogni informazione, news, o documento, è associata alla persona che l’ha prodotta e la mantiene aggiornata. Evidenziatela, con un rimando alla sua scheda nel cercapersone o alla sua scheda-profilo.
85.    Create una guida di stile per i redattori.
86.    Create una comunità di pratica dei redattori dove scambiate informazioni, suggerimenti, documenti, scadenze.
87.    Analytics. Monitorate costantemente gli accessi, le pagine viste, i documenti scaricati, i percorsi di navigazione, le pagine di entrata, le pagine di uscita. Monitorate anche le chiavi di ricerca nel motore interno e le richieste di feed-back che arrivano in redazione.
88.    Create un report mensile con questi dati, che distribuirete ai manager e pubblicherete swulla intranet.

Community management

89.    Definite e pubblicate delle policy di comportamento.
90.    I contenuti generati dai dipendenti devono andare online subito. La moderazione è sempre a posteriori.
91.    Ogni spazio di community, indipendentemente dal tipo di tool usato, ha un responsabile definito. In alcuni casi è un esperto della materia, in altri casi un semplice moderatore.
92.    Ogni spazio di community, indipendentemente dal tipo di tool usato, ha una serie di temi ben precisi.
93.    Inserite sempre un primo livello di contenuti prima di lanciare una community. A nessuno piace arrivare per primo a una festa.
94.    Identificate i “champions” delle community e stabilite con loro un rapporto privilegiato.
95.    Individuate dei meccanismi premianti a livello simbolico (punti, medaglie eccetera).
96.    Tollerate gli off topic occasionali, ma siate rigorosi con i disturbatori sistematici.
97.    Rispondete alle questioni della community usando gli stessi strumenti della community (no email).
98.    Se potete fate intervenire il Vertice, di tanto in tanto.
99.    Siate tolleranti con i fallimenti. Non tutte le community riescono col buco.
100. Divertitevi!

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Cosa non si fa per la causa (del lavoro autonomo…)

Per chi fosse interessato, qui trovate il resoconto dello spettacolo “Lo stato del quinto stato”, andato in scena il 12 gennaio alla triennale per lanciare il Manifesto del lavoro autonomo.

Uno spettacolo organizzato da ACTA e rappresentato da attori non professionisti, semplici iscritti attivi sul tema della difesa del lavoro autonomo e delle partite IVA.

Lo stato del Quinto Stato

Ve lo segnalo, oltre che per l’interesse personale che ho per l’argomento, anche perché lo spettacolo si è basato in parte sul testo che ho scritto qualche tempo fa su questo blog, e vederlo rappresentato è stata un’emozione :-)

Ecco due spezzoni della rappresentazione:

Naturalmente chi è interessato può sempre iscriversi ad ACTA (e vi consiglio di farlo, o perlomeno di seguire i suoi canali online).

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10 principi per creare una vera community

Ne ho già parlato nel mio libro, a proposito dalle differenze che passano tra community e team virtuali, ma vale la pena riprendere l’argomento. Bill Ives riporta in un suo post i 10 principi di Stan Garfield per creare comunità di pratica di successo.

I 10 principi sono i seguenti

One – Communities should be independent of organizational structure. They should be based on the content.Two – Communities are different from organizations and teams.  People are assigned to a team. Communities are better with self–selection for joining and remaining.

Third – Communities are people and not tools. You should not start with tech features. A platform is not a community. Readers of the same blog are not a community but that might be a byproduct.

Fourth – Communities should be voluntary. The passion of members should be what drives a community.  You should make the community appealing to get members and not assign them to it.

Fifth – Communities should span boundaries. They should not be for a particular group likes Sales or IT. There is a lot of cross-functional or cross-geography learning that would be missed then. Diverse views help communities.

Sixth – You should minimize redundancy in communities. Consolidation helps to avoid confusion by potential members. It also reduces the possibility of not getting a critical mass. Reducing redundancy also enables more cross-boundary sharing.

Seven – Communities need a critical amass. You need at least 50 and likely 100. Usually ten percent are very active so you can get sufficient level of activity with 100 people.

Eight – Avoid having too narrow of scope for the community. Too much focus can lead to not enough members. Stan advises people to start broad and narrow if necessary.  Or start as part of broader community and spin off if needed.

Nine – Communities need to be active. Community leaders need to do work, often in the “spare time” at their regular work. This means that the leader needs a passion for the topics so he or she will spend this extra time. There needs to be energy to get things going.

Ten – Use TARGETs to manage communities. TARGET includes: Types, activities, requirements, goals, expectations, and tools. Each of these issues needs to addressed and explained to prospective members.  Tools are necessary, but the least important component, so they are placed last.

Insomma, in una community che si rispetti:

  1. le persone non sono scelte sulla base delle divisioni organizzative;
  2. le persone non si comportano come un team (compiti, scadenze, obiettivi definiti ecc);
  3. le persone ve3ngono prima della tecnologia;
  4. la partecipazione è volontaria;
  5. i confini sono “porosi”;
  6. non esistono sovrapposiziooni con altre community;
  7. si raggiunge una massa critica (minimo 50 persone);
  8. lo scopo è sufficientemente ampio;
  9. avvengono attività regolarmente;
  10. si usa il modello TARGET (types, activities, requirements, goals, expectations, and tools) per supportarle.

Qui trovate una presentazione che spiega in dettaglio i principi

Il lavoro di Stan Garfield è molto interessante, perché introduce una serie di elementi che cercano di distinguiere nettamente le caratteristiche delle community rispetto ad altri aggregati sociali, in particolar modo i team virtuali.

Ecco la tabella di Stan, tratta dal suo Communities manfiesto

Differenze tra community e team organizzativi

Anche Bertrand Diperrin, dal canto suo, affronta l’argomento sul rapporto tra community e altre specie di fenomeni partecipativi.

A volte, dice, crediamo di aver creato una community, e invece siamo alle prese con qualcos’altro.

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10 ragioni per non scegliere Facebook come intranet

Casomai che ne fosse ancora bisogno, Sean R. Nicholson elenca 10 ragioni per cui è sconveniente scegliere Facebook come piattaforma intranet. Capisco bene che in Italia questa non sia considerata nemmeno un’opzione tra cui scegliere, ma negli Stati Uniti più di un’azienda ci ha fatto un pensierino (come dimostra il caso, poi ridimensionato, di Serena Software).

Facebook resta una suggestione utile (anche se Oscar Berg ci mette giustamente in guardia dall’usare la metafora di facebook per i progetti interni), più che altro perché aiuta ad illustrare l’ambito generale di intervento (profili, reti informali, aggregazioni trasversali, condivisione materiali eccetera), ma è importante fare sempre i dovuti distinguo, anche perché può rivelarsi un’arma a doppio taglio vista la sua pessima reputazione come strumento legato alla produttività :-)

In sostanza il consiglio è: parlate di reti sociali, non di Facebook.

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Il caso di studio (legale)

Per chi fosse interessato, esiste un blog interamente dedicato alle intranet degli studi legali. Si intitola The law firm intranet e ospita al suo interno diversi articoli che raccontano l’esperienza di progettazione sul campo.

Ad esempio hanno pubblicato una serie di 9 articoli che si focalizzano su alcuni aspetti particolari di un progetto del genere: scopi, architettura 1, architettura 2, profilazionecontenuti, pagine per i clienti, contenuti dei dipartimenti, comunità, ricerca.

Sembra piuttosto bizzarro occuparci di un settore così specifico come gli studi legali, eppure la cosa ha una sua importanza per due motivi: il primo è che esiste uno studio legale canadese (Bennett jones) che quest’anno ha praticamente fatto il pieno di premi per la sua intranet; è stato infatti incluso sia nel report di stepTwo dedicato alle intranet innovative sia nel report di Nielsen 2011. Di fatto gli studi legali rappresentano un ottimo banco di prova per progetti di condivisione delle conoscenze e di razionalizzazione della documentazione.

Il secondo motivo per cui vale la pena interessarsene è che gli studi legali non sono molto grandi, e possono quindi esibire dei problemi e delle soluzioni esportabili anche nella piccola e media impresa italiana.

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Le news in intranet, e tutto ciò che le circonda

Qualche volta ho parlato delle news in intranet e di come il loro ruolo si stia lentamente ridimensionando man mano che i progetti evolvono verso una maggiore maturità.

Tuttavia le news continueranno a esistere per molto tempo in questi ambienti e tanto vale farci i conti. Prendo spunto, a tal proposito, da un post di Luke Oatham che racconta come, nella intranet che gestisce, abbia incrementato il traffico sulle news del 53%.

Il segreto è presto spiegato: ha inserito in ogni news un box testuale di news correlate, e questo e bastato ad aumentare la serendipity generale

Insomma, l’ambiente di news può essere anche molto frequentato dai dipendenti, purché questo ambiente possieda delle caratteristiche che lo rendono più attrattivo: un elenco di titoli, magari scritti sciattamente, che porta a pagine di tutto testo senza alcuna altra possibilità fa scendere di molto la possibilità che sia frequentato con regolarità.

Per questo oggi vorrei elencare una serie di elementi che a mio parere non dovrebbero mai mancare all’interno degli spazi di news di nuova generazione:

Elementi da inserire all’interno delle news

  • data news;
  • categoria/e news;
  • tag news;
  • abstract;
  • fotogallery;
  • documenti allegati;
  • firma dell’autore con rimando al profilo personale.

Elementi da inserire a corredo delle news

  • news correlate;
  • vota l’utilità della news;
  • commenta la news;
  • segnala la news a un collega;
  • stampa la news;
  • iscriviti alle news della stessa categoria (RSS);
  • proponi una news.

In questo modo lo spazio delle news, sebbene conservi la sua funzione di organo istituzionale dell’azienda, si arricchisce di possibilità offerte ai dipendenti per poter in qualche modo intervenire sulle news stesse.

E si sa che la partecipazione è un ingrediente indispensabile in ogni ambito intranet.

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Indici A-Z in intranet, gioie e dolori

Archivio alfabetico - Fonte http://www.sxc.hu/photo/284743/Un tema all’apparenza controverso, nell’architettura informativa delle intranet, riguarda la presenza o meno degli indici a-z, ovvero i raggruppamenti di argomenti in ordine alfabetico. Secondo Nielsen gli indici a-z devono morire, e naturalmente ha buone ragioni per dirlo.

Tuttavia nelle intranet le cose non sono mai così semplici e spesso le buone pratiche di design devono convivere con le (cattive?) abitudini degli utenti.

Anche Donna Spencer, esperta internazionale di Architettura dell’informazione è assai possibilista a riguardo: in un suo articolo dedicato ai criteri di classificazione (tradotto da Marco Dini) afferma esplicitamente che gli indici A-Z:

Sono anche eccellenti schemi secondari di un altro schema principale. Anche come criterio secondario può essere utile; ho lavorato su una intranet dove cui la gente diceva: “Fate quello che volete, ma non togliete la classificazione A-Z”.

L’articolo di Donna Spencer è utile anche perché elenca una serie di possibili schemi di classificazione abbastanza comuni in ambienti intranet (per argomenti, per appartenenze, per formati).

Anche Elizabeth Marsh, dell’Intranet benchmarking forum si schiera apertamente a favore del loro uso, mentre Luke Oatham racconta come gli indici a-z possano lavorare in sinergia con il motore di ricerca interno.

In sintesi, i consigli che emrgono da tutte queste fonti possono essere riassunti così:

  • usate gli indici a-z come sistema secondario di navigazione, affiancandoli alla navigazione principale e al motore di ricerca interno;
  • aggiungete, (ma solo se è il caso), parole tratte dal gergo comune con cui i dipendenti identificano le risorse: la formazione può andare sotto “Formazione” ma anche “Corsi” (oppure, come dicevano i tecnici quando lavoravo ad Alcatraz, “Addestramento“);
  • in alternativa potete aggiungere la terminologia corretta a fianco del termine (sbagliato?) usato dai dipendenti: ed esempio “Addestramento (Formazione)
  • non elencate tutte le singole foglie di informazione, ma limitatevi ad elencare le categorie più generali (ad esempio “Maternità” potrà includere la pagina-indice che porta agli assegni di maternità, ai permessi maternità eccetera);
  • usate le chiavi di ricerca degli utenti come fonti da elencare nell’indice, in modo da legare l’indice ai comportamenti egli utenti (naturalmente una volta che avete capito che cosa cercano con quelle chiavi).

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Le intranet sociali e l’economia della coda lunga

Oscar Berg è a mio avviso lo studioso dei fenomeni intranet ed enterprise 2.0 più interessante nel panorama internazionale: ogni suo intervento è originale, profondo e illuminante sotto molti aspetti.  Qualche tempo fa ha pubblicato un paio di post (piuttosto lunghi) a proposito dei cambiamenti che stanno avvenendo nel rapporto tra valore delle informazioni e modalità di distribuzione delle stesse.

I post si intitolano:

- Perché le intranet tradizionali sono inadatte  ai lavoratori della conoscenza di oggi

- Il “business case” per le intranet sociali

i due post sono piuttosto articolati e vi invito a leggerli con molta pazienza, ma il senso degli interventi è questo: se disponiamo le informazioni che girano in azienda in ordine di maggiore o minore “necessità” da parte delle persone, quello che otteniamo è un andamento a coda lunga

Ovvero, ci sono poche informazioni che sono molto utili a tante persone e moltissime informazioni che sono utili, di volta in volta, a poche persone.

Ora, i lavoratori della conoscenza operano, in genere, con le informazioni contenute nella parte rossa: hanno bisogno di volta in volta di informazioni molto specifiche e in grande quantità. Che si tratti di pezzi di codice, di indagini di mercato, di consigli e trucchi, di listini e aggiornamenti, ci troviamo di fronte ad una massa di dati che difficilmente entrano nella “testa corta” delle informazioni richieste da tutti: eppure sono quelle che, il più delle volte, servono davvero nel lavoro di ciascuno.

Benissimo. Ora, come operano le intranet tradizionali? Ovviamente selezionando una serie di informazioni *tra quelle più richieste*, perché sono quelle che garantiscono un vantaggio rispetto al costo di produzione

Peccato che queste informazioni (pensiamo ad esempio a tutte le informazioni H.R.), nella maggior parte dei casi non entrano del “vivo” dei problemi operativi di ciascuno. Ma le intranet tradizionali non sono in grado di dare le “altre” informazioni, perché non dispongono degli strumenti umani e tecnologici per farlo (ad un costo sostenibile).

Ed è qui che le intranet sociali entrano in campo: nelle intranet sociali la coda lunga delle informazioni utili è assicurata da tutti gli utenti, che si occupano di produrle ad un costo via via decrescente man mano che aumenta la partecipazione (c’è molto anche di Shirky in tutto questo).

Tante persone, che producono ciascuna pochi contenuti, che diventano tanti contenuti, che servono di volta in volta a poche persone.

Credo che questo modo di vedere la cosa sia davvero acuto, perché riesce a legare strettamente e in modo elegante il cambiamento degli strumenti con il cambiamento delle modalità di produzione di valore.

Se volete chiarirvi ulteriormente le idee non perdetevi questa bellissima presentazione dello stesso Berg, una delle migliori del 2010

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A Cagliari, il mio corso di web writing

Quando ho partecipato l’anno scorso è stata una bellissima esperienza, e gli amici di Eutropia sono davvero simpatici e ospitali (e stanno facendo un ottimo lavoro di promozione della cultura digitale in Sardegna).

Per cui quest’anno si replica, e a maggio terrò le mie due giornate sul web writing all’interno del più vasto master: “Le nuove frontiere del marketing e delle comunicazione digitale“, con tanti docenti in gamba e un programma collaudato e completo.

Per chi fosse interessato ecco il programma in PDF.

Ciao ciao

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Raccogliere il messaggio di Quora

Chi mi segue da un po’ sa che ci sono alcune cose che, negli ambienti intranet, mi appassionano particolarmente. Una di queste è il cercapersone interno e tutte le sue evoluzioni/contaminazioni verso il profilo personale, il social network e la valorizzazione delle competenze individuali.

L’unica cosa mi solletica ancor più di questo è il tema delle applicazioni domanda/risposta e del loro uso interno. Come ho già scritto, queste applicazioni intercettano un bisogno comune a tutti i dipendenti (le domande quotidiane sul lavoro), mappano online pratiche già consolidate in azienda (chiedere una mano ai colleghi) e uniscono il tutto con una proposta facile da capire (e quindi da adottare).

Fino ad oggi gli esempi in Rete a cui ispirarsi non erano moltissimi: l’ipercompetitivo e un po’ surreale Yahoo answers, Virgilio Genio (una scopiazzatura di y. answers in puro stile Virgilio), Aardwark, Linkedin answers, Stack overflow per i più avventurosi.  Per questo l’arrivo, per certi aspetti tumultuoso, di Quora, il nuovo social network focalizzato sulle domande risposte,  ci fornisce molti nuovi elementi utili per la progettazione di sistemi del genere.

Quora infatti si distingue dagli altri social network verticali per alcune caratteristiche nuove e interessanti, che lo collocano, a mio parare, una spanna sopra altri sistemi analoghi:

- Editabilità totale. Di fatto è un wiki in cui ciascuno può editare tutto: le domande altrui, le risposte altrui, l’appartenenza di una domanda a una specifica categoria.

- Categorie flessibili. Mentre ad esempio Yahoo answers è abbastanza rigido nella definizione delle categorie in questo caso chiunque può creare categorie ed inserirvi domande relative.

- E’ un vero social network. Lo streaming delle domande e delle risposte è legato alla tua rete di contatti (oltre che alle categorie a cui sei iscritto)

- meccanismi di ricerca. Il motore è molto sensibile alle chiavi di ricerca e propone in modo molto ingegnoso domande e argomenti correlati alle chiavi di ricerca mente le si stanno digitando.

- Meccanismi per seguire le domande. Anche se non ci sono, a quanto mi risulta, feed RSS, è molto facile costruire il perimetro dei propri argomenti e seguirli, grazie alla possibilità di iscriversi praticamene a qualsiasi cosa (domande, persone, argomenti).

Oltre a questo sono presenti i classici meccanismi premianti (utilità delle domande, utenti più attivi nelle singole categorie eccetera) e un sistema di notifiche davvero articolato.

Tutto questo pone nuove questioni rispetto all’utilizzo aziendale in senso stretto. E’ possibile ispirarsi a queste nuove caratteristiche per la progettazione di un sistema interno?

La risposta, a mio parere è “ni”. I miei dubbi principali riguardano da una parte l’editabilità totale e dall’altra i meccanismi liberi di iscrizione. In azienda esiste in genere una tassonomia già definita di argomenti, anche se non sempre esplicitata fino in fondo: le persone sono abituate a suddividere i temi secondo una logica interna che più o meno hanno assimilato. In questo senso la progettazione dovrebbe, a mio parere, iniziare da quei topic specifici per poi potersi espandere progressivamente.

In secondo luogo, ed è una cosa fomdamentale, è necessario trovare dei meccansimi di ancoraggio dei topic alle competenze e ai ruoli delle persone: identificare (o meglio, fare identificare dal directory aziendale) per ciascun topic delle persone che potenzialmente sono esperti della materia (in questo aardwark è più avanti di Quora). Insomma, dobbiamo riuscire a collegare l’applicazione al sistema dei profili interni.

Questo sarebbe solo un punto di partenza, naturalmente, perché la situazione si modificherebbe nel tempo con l’arrivo di nuovi esperti e l’emergere di nuovi topic.

Di una cosa sono sicuro: su questo  terreno si giocheranno buona parte dei progetti di knowledge management nei prossimi anni, come dimostra il caso di Sabre.