Community interne | Intranet Management

feb
2

Una manciata di link su collaborazione, ruolo di H.r. microblogging interno, community management e molto altro

2010 by Giacomo Mason, 14:03

Vi segnalo un po’ di link interessanti in ordine sparso: riguardano argomenti un po’ disparati (e-learning, collaborazione, ruolo di h.r. ecc) ma sempre legati al tema centrale di questo blog.

Alcune preoccupazioni attorno al microblogging interno. Oscar Berg affronta alcune tipiche obiezioni (poche persone orientano le discussioni, arriva lo spam, c’è il rischio di essere fraintesi). Interessante anche un suo articolo precedente: “Il microblogging interno può intimidire“.

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L’importanza di un community management attivo, provata con i dati. L’esperienza di un community manager nel corso di un anno di gestione; i numeri mostrano che cosa succede quando le communty vengono lasciate sole. Appassiscono.

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Come cambia il ruolo di H.R. con il web 2.0. Una tabella interessante (in francese). Sul tema leggete anche il post di Jon Husband.

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L’organizzazione tradizionale è una macchina e noi invece siamo esseri umani. Questo articolo prosegue il tema del rapporto tra orgnanizzazione e processi informali, tra struttura e flusso. Aspettiamo gli altri articoli della serie

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Il lato oscuro dell’enterprise 2.0. E’ bene che qualcuno ricordi non solo le promesse ma anche i rischi. Anche perché sono quelli che i manager vedono per primi. Bella anche la presentazione.

The Dark Side Of Enterprise 2 0

View more presentations from Greg Lowe.

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12 motivi per i quali l’e-learning è così efficace. Vale la pena ripassarseli.

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Tecnologia e processi collaborativi negli ambienti di ricerca e sviluppo. Interessante esplorazione dei mutamenti nei tema di lavoro legati alla ricerca con l’arrivo delle tecnologie di social networking per i team.

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Un bel caso di studio su un blog interno. E alcune regole per farlo funzionare bene.

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E per finire, alcuni dubbi sull’efficacia effettiva dei sistemi online per la ricerca di esperti interni. Il senso è: magari li trovo più facilmente, ma se sono straimpegnati che ci faccio? In risposta a questo articolo, un po’ troppo agiografico.

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Buona lettura :-)

Categorie: Blog interni, Community interne, Comunità di pratica, Micro-blogging, Social network interni, team virtuali.
Tag: collaboration · e-learning · h.r.
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gen
21

Dal team alla community. E ritorno

2010 by Giacomo Mason, 14:55

Gli articoli di Oscar Berg sono sempre molto interessanti (Oscar è uno svedese che si occupa di enterprise 2.0 e ha lavorato anche per l’IKEA) e come al solito anche gli schemi fanno la differenza.

In due post Oscar prova ad analizzare le sfumature organizzative della collaborazione: in azienda siamo abituati a pensare a team e task force, molto meno a gruppi informali o comunità – reali o potenziali – di pratiche e interessi.

E infatti molte tecnologie e progetti si concentrano sull’idea di team, ovvero:

- un gruppo di persone ristretto
- un gruppo di persone con un obiettivo preciso e output visibili
- un gruppo di persone con ruoli definiti
- un gruppo di persone con scadenze e task precisi

Ok, questo è il team, e molti software e tecnologia sono in grado, mediamente, di supportare questo tipo di situazione. Ma che cosa succede se il gruppo non è ristretto, non ci sono obiettivi precisi, le persone non hanno ruoli definiti e non hanno scadenze e task precisi?

Tutto quello che avviene in questa situazione non è più, in senso stretto, collaborazione, ma piuttosto cooperazione collettiva. Berg prova in questo post a tracciarne i confini.

Ma la cosa importante è che, anche in questo caso non è corretto pensare in termini di distinzioni e opposizioni. Qualunque team che funzioni si appoggia su reti di cooperazione collettiva, e all’interno delle reti di cooperazione collettiva avvengono fenomeni di organizzazione e definizione dei ruoli che portano verso una maggiore istituzionalizzazione.

Berg prova a rappresentare le cose così:

Fase 1: il team di crea da varie fonti organizzative

Fase 2: il team sviluppa un pensiero comune

Fase 3: i membri sono in contatto con altre fonti esterne

Fase 4: le fonti diventano esplicite ed entrano in gioco

Fase 5: si sviluppano hub

Fase 6: si sviluppano tecnologie per filtrare e supportare le informazioni prodotte nella rete

D’accordo, forse non è corretto parlare di “fasi”, perché in realtà molte cose avvengono in contemporanea o magari non nella stessa sequenza. Ma quello che è importante non è tanto questo, a mio parare, ma il fatto che team e community, collaborazione e cooperazione collettiva sono spesso due elementi che vanno di pari passo.

Possiamo creare tecnologie per i team, ma preso avremo bisogno di espanderle per dare “linfa” ai team, così come ogni social network interno che si rispetti ha bisogno, prima o poi, di strumenti per la produttività per quando le cose si fanno “serie”.

Categorie: Community interne, Comunità di pratica.
Tag: collaboration · community · Oscar Berg · schemi
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mag
26

Barcamp innovatori P.A.: ariecchime

2009 by Giacomo Mason, 17:29

Grazie al buon Gigi e ai ragazzi di theblogTV abbiamo anche i video delle interviste al Barcamp della P.A.

In questa ci sono anche io (sono decisamente sovraesposto mediaticamente in questo periodo). L’argomento non ve lo dico ma ve lo potete immaginare (purtroppo non è che mi capiti spesso di parlare d’altro in pubblico…)

Categorie: Community interne, Comunità di pratica, Vita da consulente, Vita da intranet manager.
Tag: barcamp · innovatoriPA · pubblica amministrazione · videointerventi · vuote vanterie
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mag
16

Appunti su community e social network

2009 by Giacomo Mason, 21:06

Nel mio quartiere, come in molti altri quartieri, ci sono alcuni luoghi topici e alcune pratiche consolidate: il mitico bar della piazzetta, l’edicola, il meccanico, la banca, il parrucchiere, la pulizia delle strade eccetera. Ciascuno di questi luoghi è legato a persone, e le persone sono in qualche modo legate tra di loro. Il meccanico mi consiglia di andare dal suo amico carrozziere, la barista mi segnala un fisioterapista vicino, poi scopro che il fisioterapista è amico del mio barbiere.

Dato che l’edicolante ha imparato a conoscermi tira già fuori il mio giornale quando entro, il barista prepara il caffè macchiato mentre il barbiere mi chiede se conosco qualcuno per fargli il sito web (sigh). Nel negozio di Computer entra il vicino di casa, e scopro che anche lui si occupa di Rete. Il ferramenta, che conosce il mio portinaio, sa quali sono le dimensioni della rete per il mio balcone.

Il portinaio, che conosce tutti, mi consiglia di rivolgermi ad un corniciaio in fondo alla strada per le mie stampe. Poi scopro che il corniciaio è il padre del mio medico. Potrei continuare, ma fermiamoci qui.

Sarete d’accordo che tutto questo, di fatto, costituisce un social network.

Ma è anche una community? Pensiamoci un momento: fin qui ho solo tracciato delle semplici connessioni tra persone e dei comportamenti legati alla conoscenza reciproca. Niente di tutto questo, a rigore, potrebbe essere definito “comunità”.

Proviamo ora ad arricchire il quadro: la barista mi fa credito perché oggi ho dimenticato i soldi, e lo stesso fa l’edicolante. Seduto al tavolo di fuori ci sta “Paolo” una persona che ha avuto un grave incidente che l’ha menomato e ora sta seduta tutto il giorno a bere birra: tutti lo conoscono e scambiano talvolta qualche parola con lui.

Il ferramenta mi chiede a che cosa mi servono quei tasselli: glielo dico e lui scuote la testa e me ne consiglia altri. Accetto il consiglio perché mi fido di lui e mi è anche simpatico. Il meccanico mi offre il caffè mentre gli spiego che mi si è rotta la macchina a Trastevere: gli lascio le chiavi perché la vada a prendere lui e la sistemi. Al bar firmo la petizione per mettere un semaforo sulla strada principale, poi mi citofona il barista perché sulla panchina della piazzetta hanno trovato il mio maglione. Il salumiere mi dice che da giugno chiude: gli chiedo come mai e parliamo per 20 minuti.

Nella prima rappresentazione stiamo parlando di connessioni, relazioni, comportamenti codificati legati alle relazioni, mentre nel secondo caso entrano in gioco fiducia, curiosità, coordinamento reciproco, rituali di rispetto, ruoli emergenti.

Solo passando a questo secondo livello possiamo cominciare a definire un oggetto sociale come “community”, (anche se manca ancora qualcosa, ovvero l’autopercezione di esserlo, unita ad un tema o contenuto, o situazione aggregante ben definita).

Community o social network?
Come sappiamo, il panorama delle parole-chiave che esprimono le pratiche cooperative e aggreganti in rete si sta facendo affollato, e spesso si rischia di andare un po’ fuori strada mescolando in un’unica visione oggetti sociali in realtà assai differenti. A questa confusione contribuisce, per giunta, la mancata distinzione tra l’oggetto sociale che cerchiamo di descrivere e gli strumenti che dovrebbero supportarne le attività: community, social network, gruppi di discussione e di lavoro si sovrappongono così alle tecnologie che in teoria dovrebbero renderli possibili: forum, profili personali, blog, wiki, spazi di condivisione eccetera.

Ora, se prendiamo in esame community e social network ci accorgiamo che le differenze risiedono meno nelle tecnologie che dovrebbero supportare ciascuno di essi e molto di più negli scopi, nei bisogni sottostanti e nelle dinamiche sociali che ciascuno di essi incarna.

Proviamo ad esaminarli uno alla volta:

Temi vs. identità
Una community richiede un tema o una situazione aggregante condivisa, laddove un social network richiede solo un’identità esplicita attraverso la quale entrare in contatto con altri. Questi temi o situazioni posso essere molto diversi: la passione per un prodotto, il coabitare nello stesso territorio, possedere una competenza specifica, vivere un problema comune, lavorare ad un progetto condiviso.

Bonding vs. bridging
Nel suo bellissimo libro “Uno per uno, tutti per tutti“, Clay Shirky distingue tra capitale di bonding e di bridging di un sistema sociale: il primo esprime il grado di fiducia reciproca e di profondità delle relazioni mentre il secondo esprime la quantità di connessioni possibili.

Nelle sue parole si può capire la differenza considerando “il numero di persone a cui prestereste del denaro senza chiedere quando vi sarà restituito; una crescita nel capitale di bridging aumenterebbe il numero di persone a cui siete disposti a fare un prestito, mentre un aumento del capitale di bonding aumenterebbe la somma che prestereste alle persone già nella lista“.

Mentre in una community che si rispetti tende ad aumentare il capitale di bonding, in un social network aumenterà di norma il capitale di bridging.

Collettività vs. individuo
Non esiste una community senza un minimo di consapevolezza di esserlo. Questo fatto legato all’autorappresentazione di sé come di un membro è spesso tralasciato ma è determinante: mentre in un social network le persone restano individui che intrattengono relazioni più o meno omogenee con altri, nelle community si verifica il passaggio ad una qualche forma di “noi” (noi sviluppatori, noi cittadini del quartiere, noi che abbiamo l’epatite C ecc). Questa consapevolezza (o “percezione condivisa”) può essere minima oppure molto pronunciata, ma non può mancare del tutto. È per questo che fare parte della stessa palestra o dello stesso condominio non significa necessariamente fare parte di una community.

Pratiche vs. vantaggi
Le community legano, in qualche modo, la loro sopravvivenza alla partecipazione ad una qualche pratica condivisa. Questa pratica può essere cognitiva (auto aiuto su questioni tecniche) o affettiva (autoaiuto tra malati di epatite c) o può essere progettuale (lavorare assieme per migliorare qualcosa) oppure identitaria (rafforzare la propria identità di satanisiti). In ogni caso esiste una pratica sottostante che alimenta la vita della community, laddove la vita di un social network è legata alla capacità dello stesso di creare relazioni ricche e significative tra individui.

Una diretta conseguenza di questo punto (così come di quello legato all’autorappresentazione) è che, nei fatti, una community è sempre una community che diviene community nel corso del tempo. Non è un oggetto che nasce con un preciso attributo, ma una dinamica che cresce e si modifica nel tempo.

Contenuti Vs. identità
In conseguenza del punto precedente, le community mediano le loro relazioni in base ai task e ai contenuti prodotti dalle persone, mentre nei social network le relazioni sono per lo più legate alle identità che le stesse persone decidono di darsi.

Cooperazione Vs. hub
Qualsiasi community, durante il suo ciclo di vita, evolve verso forme più o meno codificate di coordinamento o cooperazione. Le persone cominciano a darsi dei ruoli, dei compiti, dei vincoli specifici, laddove i social network richiedono invece la presenza di legami deboli ma molto estesi e la presenza di hub capaci di tenere assieme le diverse “aree” del network”.

Fiducia Vs. connessioni
Infine, le community aumentano il loro valore attraverso l’aumentare della fiducia reciproca tra i membri, mentre nei social network il valore è costituito unicamente dal numero di connessioni e quindi di relazioni possibili.

Ho rappresentato tutto questo nello schema sottostante.

Community	Social network
Richiedono un tema aggregante	Richiedono un’identità esplicita
Aumento progressivo del capitale di bonding	Aumento progressivo del capitale di bridging
Richiedono un’autorappresentazione come collettività	Richiedono un’autorappresentazione come insiemi di individui
Legano la loro sopravvivenza ad una pratica condivisa	La loro sopravvivenza alla ricchezza delle relazioni possibili
Le relazioni sono mediate dai contenuti prodotti dai partecipanti	Le relazioni sono mediate dall’identità dei partecipanti
Richiedono un medio grado di cooperazione e coordinamento	Richiedono connettori e hub
Il loro valore aumenta con l’aumentare della fiducia e della cooperazione reciproca	Il loro valore aumenta all’aumentare del numero di connessioni

È ovvio che le due situazioni non sono mutualmente esclusive: le situazioni possono evolvere in un senso o nell’altro man mano che si verificano alcune condizioni a contorno. I social network possono creare community, e alcune community possono rappresentare il nucleo di nuove evoluzioni e connessioni man mano che cambiano la loro configurazione.

Ci sarebbero naturalmente da analizzare molti altri aspetti, ad esempio relativamente alla storia che ogni oggetto sociale possiede ed al ruolo che gioca all’interno delle dinamiche, o al rapporto tra autorappresentazione e azione collettiva, o al ruolo della leadership, alla coesione delle community e al grado di impegno che richiedono e così via. Argomenti difficili, che il sottoscritto è ben lontano da poter esaurire.

Quello che però mi premeva mostrare è che se affrontiamo questi argomenti più da vicino, con un occhio rivolto alla progettazione, ci accorgiamo che ci sono molti temi che è necessario affrontare: non basta aprire uno spazio, usare uno strumento e lasciare che tutto si componga in qualche modo.

E questo è tanto più vero sul piano degli ambienti organizzativi, nei quali la progettazione di tali spazi dovrebbe rispondere a scopi specifici.

Attorno a che cosa si aggregano le persone nell’organizzazione? Quali sono le pratiche condivise? Qual è l’autorappresentazione degli individui rispetto all’organizzazione o al loro settore? Come sentono le persone la loro identità?

Queste sono alcune delle domande che dovremmo porci. Non sono domande facili, ma credo siano le domande giuste.

Categorie: Community interne, Comunità di pratica, Social network interni.
Tag: Clay Shirky · Comunità di pratica · fiducia · identità
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mag
10

La coda lunga delle community interne

2009 by Giacomo Mason, 18:35

Quello che segue è la sintesi di una mia personale ricerca relativa ai comportamenti dei colleghi all’interno di spazi di community in intranet. Le community in questione sono spazi che ho seguito in prima persona o che ho comunque contribuito, in modi diversi, a progettare (o che o seguito comunque da vicino). Si tratta quindi di dati reali, desunti dalle statistiche di accesso.

Lo scopo di questo articolo è mostrare come gli andamenti tipici di una community si discostino dalle usuali distribuzioni che riscontriamo in azienda e di cercare di riorientare alcune aspettative che a volte emergono a livello manageriale. Infine cerco di dare alcuni consigli utile a valle delle conclusioni a cui è possibile arrivare osservando i dati.

Oltre la gaussiana

Siamo stati abituati, sia in azienda che nel mondo reale, a considerare le distribuzioni dei comportamenti e più in generale di dati riguardanti grandi numeri secondo un andamento gaussiano. Ciò significa che, se in prima battuta dovessimo chiederci come si distribuiranno i contributi dei partecipanti ad una community interna, ciascuno di noi sarebbe portato a pensare “beh, ci sarà una minoranza che darà molti contributi, un’altra minoranza che ne darà pochissimi, mentre la percentuale maggiore sarà una via di mezzo tra questi estremi”

In poche parole, il tipo di distribuzione che in genere si tende ad aspettarsi è qualcosa del genere:

Questo varrebbe certamente se provassimo a misurare le altezze dei dipendenti, e anche nelle schede di valutazione del personale ci si aspetta in genere un andamento di questo tipo: pochi fuoriclasse, pochi brocchi e un sacco di persone che stanno in mezzo tra queste due classi.

E allora perché non dovrebbe essere lo stesso nelle community aziendali? Beh, non è così. Se andiamo a tracciare l’effettiva frequenza dei contributi all’interno di una community aziendale, in genere quello che otteniamo è qualcosa di simile:

Ovvero, troviamo pochissime persone che hanno dato tantissimi contributi e tantissime persone che ne hanno dati pochissimi.

Questo strano andamento non è, come noto, una grande novità: se consideriamo le vendite di Amazon, i contributi su Wikipedia, i tag su Flickr o la distribuzione delle parole-chiave digitate su Google in un giorno qualsiasi troveremo in tutti questi casi lo stesso andamento, ovvero diverse istanze della cosiddetta “coda lunga“, la quale non è altro che una variante (una variante, non un’applicazione) del principio di pareto il quale a sua volta rappresenta un tipo di distribuzione secondo la legge di potenza.

E’ noto come la distribuzione secondo la legge di potenza sia considerata oggi la più comune distribuzione all’interno dei social netowrk di qualsiasi tipo (ecco una risorsa tra le tante, che vi consiglio di leggere). Le reti sociali funzionano insomma seguendo uno squilibrio fondamentale nel quale alcuni soggetti sono molto, ma molto al di sopra della media, e moltissimi soggetti sono poco al di sotto della media.

Uno strano andamento

Considerate le seguenti distribuzioni, entrambe ricavate da reali spazi di community interni. In ascissa trovate i diversi contributori, uno per uno, mentre in ordinata trovate il numero di contributi di ciascuno.

Numero contributori: 680
Numero contributi: 11.666
Contributore “top”: 1.049 contributi
Media: 17
Moda: 1
Mediana: 3

Numero contributori: 7.329
Numero contributi: 376.221
Contributore “top”: 3.610 contributi
Media: 102
Moda: 1
Mediana: 4

Come potete vedere hanno un andamento simile, ovvero un andamento a coda lunga. La moda, ovvero il valore più frequente, è 1 (un solo contributo), la mediana, ovvero il valore che divide in due la serie, è tendenzialmente molto al di sotto della media, mentre la media stessa diventa un valore irrilevante in questo contesto, poiché mette assieme comportamenti totalmente disomogenei.

Come potete osservare, in entrambi i casi ci sono alcuni soggetti (che chiameremo “champions“) che hanno collezionato un numero sorprendente di contributi; eppure “il grosso” dei contributi stessi non è dato da loro, ma dai soggetti che hanno contribuito con 1, 2, 3 contributi ciascuno e che formano la “coda lunga” della community.

Comportamenti ricorrenti

Potrebbe sorgere il dubbio che gli andamenti sopra riportati siano delle eccezioni, e che vi siano delle variabili non considerate (tipo di contenuti inseriti, contesto organizzativo, dinamiche di community management, tecnologie a supporto ecc) che hanno deviato il comportamento verso quegli esiti.

Tuttavia, se allarghiamo il campo ad altre community reali, dati alla mano, vediamo che i comportamenti dei partecipanti tendono ad assomigliarsi, indipendentemente dal tipo di contributi: pochissimi contributori con tantissimi contenuti, tantissimi contributori con pochissimi contenuti.

Numero contributori: 1.528
Numero contributi: 27.530
Contributore “top”: 886 contributi
Media: 18
Moda: 1
Mediana: 3

Numero contributori: 1.931
Numero contributi: 195.580
Contributore “top”: 8.284 contributi
Media: 101
Moda: 1
Mediana: 2

Numero contributori: 516
Numero contributi: 3.961
Contributore “top”: 195 contributi
Media: 8
Moda: 1
Mediana: 2

Numero contributori: 583
Numero contributi: 4.731
Contributore “top”: 428 contributi
Media: 8
Moda: 1
Mediana: 2

Possiamo notare solo una lieve differenza nella community 3, dedicata alla scrittura di recensioni, nella quale la “testa corta” è lievemente più popolosa che negli altri casi. Darò più avanti la mia interpretazione a riguardo.

Aggiungo che si tratta, in tutti i casi esaminati, do community attive da molto tempo e per le quali, di conseguenza i patterns possono considerarsi consolidati.

Da quello che abbiamo visto emergono comportamenti inequivocabili, ovvero il fatto che emergano alcuni leader della communityche per una serie di ragioni legate all’interesse personale o alla collocazione organizzativa fanno da traino verso tutta la communty e il fatto che la maggior parte dei contributori si limiti a pochi contributi.

Patterns

Avendo vissuto dall’interno l’andamento di queste community vorrei provare a dare qualche indicazione e qualche pattern utile, che possa servire per la progettazione.

Scordatevi le medie
Quanti sono i contributi medi per persona? Quante sono le pagine viste medie per persona? Sono domande che spesso saltano fuori nel ciclo di vita del progetto e le cui risposte ritroviamo nei report che vengono consegnati ai manger. tuttavia, come abbiamo vistro, si tratta di una domanda fuorviante, perché nel caso di distribuzioni di questo tipo la media è un valore che perde di significato e appiattisce in maniera inaccettabile i dati.

Abbassare la soglia tecnologica
Uno dei manager di una della community che ho mostrato, una volta mi ha detto (testuali parole) “Sai, finché avevamo sharepoint tutto era gestibile, perché il sistema era complicato e scoraggiava le persone. Da quando abbiamo semplificato la procedura per inserire contenuti la cosa è diventata ingestibile“. Questo è a mio parare un grande insegnamento: le tecnologie possono, a volte, rappresentare un deterrente invece che un fattore abilitante. Tecnologie complicate = barriera all’ingresso = pochi contributi. Non è un fatto di motivazione ma di semplici rapporti costi/benefici che ciascuno di noi fa durante l’attività quotidiana.

Allungare la coda
Le community che ho mostrato evidenziano un discreto numero di contributori e, in certi casi, un altissimo numero di contributi. Eppure, in tutti i casi esaminati, quell’insieme è solo un sottoinsieme di un insieme più grande che è la popolazione aziendale. La vera scommessa organizzative non è pertanto quella di “aumentare la media“, bensì quella di agganciare pezzi di azienda che non sono entrati e pertanto restano fuori anche dalla coda lunga. Questo si può fare

abbassando, come visto sopra, la soglia tecnologica d’accesso
Allargando il campo tematico a disposizione, e permettendo quindi a nicchie interessate di ricavare il proprio spazio all’interno dell’ambiente
stimolando le persone con attività di “pushing” redazionale
rendendo i champions protagonisti a loro volta delle attività promozionali
Lanciando in certi casi dei temi “caldi” (e talvolta controversi)
Facendo intervenire in management

In ogni caso considerate che una fascia della popolazione che non partecipa attivamente (e pertanto non rientra nei grafici sopra illustrati) e comunque lettrice attiva.

Pertanto è sempre necessario distinguere tra chi “legge ma non scrive” e chi “né legge e né scrive” (quelli che io chiamo “la sora Lella“).

Inspessire la coda

Come dicevo, allungare la coda è il compito principale che un community manager dovrebbe avere. Tuttavia è necessario allo stesso tempo considerare lo “spessore” della coda, ovvero la vitalità della community e dei suoi contributi. una community fatto solo di contributi unitari può andare bene per eventi speciali localizzati nel tempo, ma risulta perdente sul lungo periodo. Inspessire la cosa significa di fatto:

che aumenta l’interesse medio dei membri
che aumentano le relazioni tra i membri
che aumenta il grado di inserimento della community nelle attività operative

In questo la flessibilità del sistema nel gestire nuovi progetti e nuove proposte diventa fondamentale: la community deve essere pronta, sul piano tecnologico ed organizzativo, a mutare di forma per accogliere nuove istanze di collaborazione.

È inoltre importante che i membri si riconoscano come parte della community, ovvero che associno questi spazi a qualcosa di loro e allo stesso tempo a qualcosa di collettivo di cui fanno parte. Non un tram da cui si sale o si scende a piacimento, non un guardaroba ma un gruppo con relazioni, ruoli, regole, compiti e una autorappresentazione positiva.

Gestire i champions
Le community aziendali producono champions, ovvero leader identificati. Questi leader vanno messi in gioco e vanno tenuti in considerazione, poiché assolvono la funzione di produttori principali, di apripista, di moderatori della community stessi. Il community manager dovrebbe instaurare con loro un rapporto privilegiato e il sistema stesso dovrebbe mettere in evidenza il loro operato.

Complessità e facilità dei task
Dare un voto ad un commento è più facile che inserire un commento; inserire un commento è a sua volta più facile che creare un post; creare un post è a sua volta più facile che caricare un tutorial formativo completo autoprodotto. Il tipo di task sulla base dei quali si forma una community è fondamentale per capire come valutare gli andamenti.

Più il task è facile e più, mediamente, si allungherà la coda dei contributi; viceversa, più il task è, mediamente, complesso, e più la coda tenderà ad inspessirsi, lasciando però fuori ampi pezzi di popolazione aziendale. Ogni community che si rispetti deve essere in grado di ospitare task semplici e task complessi, venendo incontro alle diverse capacità (e livelli di motivazione) dei partecipanti.

Se per partecipare è necessaria una laurea in ingegneria è probabile aspettarsi un andamento diverso (e lo vediamo, in minima parte, nella communty 3, dove il task è costituito da recensioni strutturate, che richiedono quindi un certo tempo e una certa capacità di scrittura).

Attendo con ansia osservazioni, contributi, critiche, dubbi.

Ciao!

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Tag: champions · coda lunga · gaussiana · patterns per community
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apr
29

Moderare (o no) i forum e i blog interni

2009 by Giacomo Mason, 11:00

Davvero molto interessante uno degli ultimi articoli di Steptwo dedicato questa volta al tema della moderazione degli spazi di discussione in intranet. Il tema mi sta molto a cuore, come sapete, e ho scritto molte volte a riguardo.

L’articolo ha il pregio di evidenziare alcuni punti nodali e di proporre diverse alternative nell’approccio al tema della moderazione.

In sintesi, ecco i punti che Alex Manchester mette sotto i riflettori:

- Policy: ogni azienda ha sue caratteristiche e sue dinamiche interne, per cui non esiste un approccio universale, ma delle linee guida vanno comunque redatte sempre, e l’articolo linka diverse fonti (forse la più interessante è la policy di BT, scaricabile in pdf)

- Identità: ogni contributo dovrebbe esserfe associato ad un’identità ben definibile, evitando discussioni anonime. Il nome e cognome dovrebbe apparire sempre vicnio ai contributo (e aggiungo io, portare al proprio profilo personale)

- Single sign on: per ridurre lo stress utente e migliorare la user experience, il meccanismo di autenticazione dovrebbe appoggiarsi sul più generale single sign on interno, in modo da non dover ri-digitare continuamente UID e password

- Moderazione: l’articolo propone tra scelte:

auto-moderazione
moderazione “light”
moderazione “full”

Identificando per ciascuna rischi e opportunità. Personalmente credo che non esista un confine netto tra queste tre scelte: credo che le cose cambino molto con il passare del tempo (passando in genere da più controllo a meno controllo) così come credo che a volte la moderazione full su alcuni aspetti (ad esempio le questioni tecniche) conviva con l’auto-moderazione per altri aspetti.

In ogni caso, all’elenco di fattori critici per la riuscita di un progetto di discussione vorrei aggiungere alcune caratteristiche, non elencate nell’articolo:

- Segnala un abuso: inserire questo elemento in ogni contributo consente di allentare la briglia, lasciando alla community il compito di fare da primo filtro, oltre che dare un preciso segnale rispetto al fatto che non tutto è consentito

- Vota il contributo: permette di fare emergere i contenuti ritenuti migliori, alimentando un circolo virtuoso

- Facilità: il sistema nel suo complesso deve essere facile da usare. Semplicemente. Se diventa l’ennesima farraginosa applicazione da usare le persone si ritrarranno o non si riterranno neanche all’altezza di poter partecipare (“roba da smanettoni”)

- Parole-chiave: tenete una bella lista di parole-chiave “calde” e fatevi arrivare un warning ogni volta che queste vengono scritte. In questo modo si riduce la necessità di controllo puntuale ma si ha comunque il posto della situazione

- Black list e gold list: le persone potranno finire nella “black list” o nella “gold list” a seconda del loro comportamento, condi differenze nei privilegi d’accesso.

C’è altro?

Categorie: Blog interni, Community interne, Forum interni, Intranet governance.
Tag: policy · single sign-on · Steptwo
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feb
18

E son soddisfazioni…

2009 by Giacomo Mason, 15:46

Come forse ricordate sono alle prese con la costruzione e la gestione di un social network tecnico-professionale per persone che lavorano in un grande call center. Persone con la cuffia in testa che rispondono al cliente e hanno il bisogno di scambiarsi informazioni rapide oltre che quello di aggiornanrsi continuamente su prodotti, tariffe, soluzioni tecniche.

Il social network è già in piedi da un po’ (con il nome di “Campus” – sottotitolo: “Costruiamolo insieme”) e oggi, a commento di un post inserito dalla redazione nel “blog della Redazione” è arrivato questo commento:

Giuro che non abbiamo pagato la collega…:-)

Lo riporto in calce

‘Redazionissima’ io non pensavo mai di poter imparare quanto sto imparando dal ‘nostro’ social network ‘Campus’ , di conoscere tante persone in gamba e preparate come voi e tutti i colleghi che ora mi sento di poter chiamare anche ‘amici’. Non vi nego che all’inizio sono rimasta un attimo spiazzata dall’apertura di Campus e che ho anche pensato: ‘eccoooo!! una delle nuove trovate aziendali’. Bene ci è voluto un po’, ma non troppo, per ricredermi sulla sua utilità; e funzionalità; e per aderire all’idea che fare network è per davvero un gioco da ragazzi!!:D). Ringrazio personalmente tutti voi della redazione per aver creduto in questo progetto e averlo potuto rendere fattibile. Il mio augurio e che si possa continuare su questa linea, crescere nelle idee e nelle realizzazioni ed ovviamente di avere sempre più nuovi campusiani d.o.c (denominazione di origine campusiana) e d.o.s (denominazione di origine simpatica). Ops…… dimenticavo, ‘redazionissima’ noi siamo in attesa di poter organizzare il “nostro” raduno. Per info e suggerimenti siamo a completa disposizione…. :D

Collega, grazie a te!

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Tag: call center
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ott
17

Richard Dennison e l’appartenenza

2008 by Giacomo Mason, 18:31

Avevo un capo che mi diceva spesso: se fossi una donna ti bacerei. SI, insomma, era spesso d’accordo con quello che dicevo. Anche io sono spesso d’accordo con quello che dice Richard Dennison, al punto che quasi mi preoccupo (ma di certo non lo bacerò mai).

Insomma, recentemente ha scritto delle cose su che cosa significa coltivare il senso di appartenenza all’interno delle organizzazioni sulla quali direi che sono più che d’accordo. Quoto un pezzo del suo post:

“The problem is, you can tell people they are part of a business community (based on skills, experience, projects etc.) and provide excellent tools to support them in their community activities, but unless they feel they belong in some way, they won’t participate.

[...]

the main thing for me, is to ensure that the people who create stuff, or contribute stuff, are linked to what they create and are properly recognised by their peers for their contributions. And, that every community member can see the entirety of both there own contributions and those of others.

Categorie: Community interne.
Tag: appartenenza · Richard Dannison
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ott
6

I social network interni e lo spettro competitivo

2008 by Giacomo Mason, 09:28

Grazie a Cristiano ho potuto accedere ad una serie di risorse che peraltro cascano a fagiolo rispetto all’attività che sto seguendo in questo periodo. Il tema è quello dei sistemi di reputazione e di ranking all’interno delle community aziendali.

Andrew McCafe ha scritto un bel post a riguardo, sostenendo – a ragione – che è necessario un sistema razionale di rating che permetta di ottenere un indicatore globale rispetto alle attività dei membri. E’ ovvio, dice Andrew, che se guardiamo solamente la quantità di post pubblicati sui blog, ad esempio, incentiveremo le persone a scrivere come pazzi cose brevissime e talvolta insignificanti.

Andrew suggerisce un tipo di analisi composta, ma è solo un esempio della direzione in cui andare.

Ora, per capire che pesci prendere ci viene in aiuto un buon vecchio Yahoo, che sui sistemi di reputazione la sa davvero lunga (prendo questa risorsa grazie al bel post pubblicato su “collaborative enterprise” segnalatomi da Cristiano).

Innanzitutto Yahoo stabilisce quello che chiama “Spettro competitivo“, ovvero la gamma di tonaloità competitive/collaborative che può assumere una community. Lo rappresenta così:

Sulla base di questo spettro vengono identificati alcuni tipi di sistemi di reputazione, che possono adattarsi o meno al tipo di posizionamento della community (autoaiuto, collaborazione, competizione, gara ecc). I sistemi di reputazione identificati da Yahoo sono 7 e le icone usate per rappresentarli sono bellissime, per cui le riporto:

1) Livelli di partecipazione etichettati (ad esempio, man mano che una persona fornisce contributi e partecipa passa da “nuovo arrivo” a “entusiasta” a “fanatico”)

2) Livelli di partecipazione numerati (ad esempio, man mano che i contributi aumentano la persona passa da livello 1 a 2 a 3 ecc)

3) Etichette identificative (ad esempio, alcuni membri ad un certo punto, o preliminarmente, vengono etichettati come “esperto”, o “veterano”, o “knowledge manager” ecc)

4) Punti (ad esempio, tutte le azioni che vengono fatte producono un puntegio che contribuisce al puntegio complessivo della persona)

5) Riconoscimenti collezionabili (ad esempio, oltre una certa soglia i partecipanti ricevono dei premi simbolici che mostrano nel profilo)

6) Podio (ad esempio: elencare la lista dei primi tre che hanno raggiunto un obietivo della community)

7) Top x (Fare in modo che si formi una piramide con i contributori top in cima)

Torniamo a noi, e consideriamo questo fatto: nella maggior parte dei casi, in un contesto aziendale, i problemi che abbiamo di fronte non riguardano tanto la competizione individuale su uno stesso obiettivo (tranne forse nella vendita) e neanche situazioni in cui la vittoria di uno sia la sconfitta di un altro (tranne forse che nei sistemi premianti a fine anno).

Piuttosto, quello che ci si pone di fornte è, nella maggior parte dei casi, è

- la necessità di incentivare la collaborazione trasversale
- Le necessità di dare visibilità alle persone che sanno di più e collaborano di più
- La necessità di identificare esperti e talenti nelle varei materie
- La necessità di mantenere alto il livello di interazione reciproca

Insomma, nella maggior parte delle community e social network interni ci troviamo verso la parte sinistra dello spettro (e, per la cronaca, tutte le volte che ho provato a collocare una communty nella parte destra ci ho sbattuto i denti).

Questo significa che è necessario adottare sistemi di reputazione che premino i comportamenti collaborativi e identifichino i “talenti” all’interno dell’organizzazione. In pratica un utilizzo combinato dei sistemi 1) - 3) - 4) – 5).

A titolo di esempio, nel social network che sto costruendo, abbiamo cominciato ad evidenziare le persone che hanno contribuito di più al sapere della community e i partecipanti che hanno ottentuo maggior apprezzamento dalla community in termini di utilità. Questo è il sistema relativo al forum:

Attenzione: questo è solo l’inizio. Quello che arriveremo a fare sarà, inanzitutto, identificare, come dice anche Andrew, un algoritmo che pesi le diverse attività delle persone (commentare un post o scrivere un intervento nel forum “costa” di meno che costruire e pubblicare un materiale informativo o creare una nuova pagina informativa nel wiki) e costruisca un indice globale di partecipazione, sul quale inestare dei meccansimi di visibilità (label o riconoscimenti collezionabili). A fianco di questo le persone troverano un indice di “qualità” degli interventi, costruito dal basso dalla community.

Ok, l’algoritmo che ho pensato è più complicato di così, e può darsi che tutto questo funzioni oppure che ci sia bisogno di aggiustamenti. Quello che è sicuro è che è impossibile per un social network o una community sopravvivere senza un qualche sistema di reputazione integrato di questo tipo.

Categorie: Community interne, Social network interni.
Tag: Andrew McCafe · ranking · rating
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lug
28

Piccoli movimenti dialettici

2008 by Giacomo Mason, 12:27

Sono molto felice di poter osservare da vicino la community interna che sto seguendo e di cui ho parlato qualche post fa; mi sembra di essere un genitore che guarda i progressi del suo pargolo, anche se forse il paragone è eccessivo.

In ogni caso si cominciano ad osservare fenomeni interessanti, e ovviamente hanno tutti a che vedere con le varie forme di circolazione dei saperi all’interno dell’ambiente, anche se in definitiva sono rivelatori, a mio parere, del più complesso insieme di dinamiche che si creano sempre in ambito organizzativo intorno al tema della conoscenza. Oggi voglio citare due episodi, riveltori rispettivamente di due distinte dialettiche:

Dialettica tra formale e informale
La community non è fatta solo di conversazioni e post, ma anche di guide e pagine “ufficiali”, su cui si appoggiano gli operatori. L’altro giorno un operatore ha rilevato un “bug” in una di queste guide ufficiali, ha inserito un post nel forum, e subito uno degli esperti ha messo mano alla guida per coreggerla e completarla con le indicazioni ricevute, ringraziando poi nel foruml’operatore invitando gli altri a fare altrettanto nel caso trovassero dei bug.

In questo caso, quindi un ambiente informale è stato utilizzato per integrare le informazioni dell’ambiente formale.

Dialettica tra strutturato e destrutturato
La community non è fatta solo di indicazioni e consigli destrutturati, ma anche di materiali strutturati per l’apprendimento (PPT e PDF, che presto, peraltro, sarano votabili e commentabili dagli utenti). L’altro giorno un esperto ha pubblicato sul forum una serie di indicazioni tecniche (Router, wi-fi ecc) su alcune procedure da eseguire sul prodotto. Gli operatori hanno apprezzato, ma alcuni non riuscivano ad utilizzare in modo completo le indicazioni, per ragioni tecniche. La redazione, in questo caso, ha creato un ulteriore materiale formativo “strutturato”, sulla base delle indicazioni date nel forum, mettendolo a disposizione di tutti.

In questo caso, quindi, un materiale poco strutturato si è, per così dire, sedimentato in un materiale più stabile, diventando patrimenio esplicito della comunità.

Sono piccoli episodi, ma ci rivelano qualcosa sulla dinamica delle conoscenze in ambito organizzativo: se ci pensiamo, le conoscenze stanno sempre all’intersezione di vari piani (formale/informale, alto/basso, strutturato/estrutturato, Implicito/esplicito, conversativo/diriettivo, denotativo/relazionale) e la vera sfida in ambienti del genere è quindi quella di riuscire a cogliere sempre, nello stesso movimento (come direbbe Hegel), entrambi i lati delle opposizioni, restituendone una sintesi che sia il frutto migliore di entrambe.

Se riusciamo a fare questo, possiamo dire di essere entrati nel “Knowledge management 2.0″. Ok?

Categorie: Community interne, Enterprise 2.0, Forum interni, Knowledge management.
Tag: community
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lug
18

Da dipendente a protagonista: le slide

2008 by Giacomo Mason, 16:24

Mi ero proprio dimenticato di pubblicare le slide dell’intervento che ho tenuto, assieme a Paolo Artuso, al Forum PA il 14 maggio (Titolo: da dipendente a protagonista).

E’ costruito intorno ai temi di cui parla il nostro ultimo libro e troverete slide in parte già pubblicate e in parte nuove. Le pubblico giusto per completezza, visto che qualcuno me le aveva chieste e io nel sito del Forum PA non sono riuscito a trovarle neanche col lanternino.

La nuova comunicazione Interna

view presentation (tags: narrazioni reti metafore intranet)

Categorie: Community interne, Comunicazione interna, Comunità di pratica, Presentazioni, Vita da docente.
Tag: forumPA · giacomo mason · la nuova comunicazione interna · slideshare
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lug
15

Quando la community decolla

2008 by Giacomo Mason, 17:30

In questo periodo ho il privilegio di partecipare, grazie a Marco (vero deus ex machina dell’iniziativa), alla costruzione di una intranet-community seria, e per seria intendo:

- una community non legata al cazzeggio, ma ad aspetti operativi;

- una community costruita con dei presupposti organizzativi di tutto rispetto, oltre che con delle funzionalità 2.0 coi fiocchi

- una community che coinvolge migliaia di persone

- una community che sta funzionando alla grande

Spero quanto prima di poterne parlare in maniera più diffusa, con tanto di screenshot, interviste ai protagonisti e presentazioni su slideshare, ma vorrei fin da ora provare a dire qualcosa sui presupposti organizzativi e le dinamiche che questa esperienza lascia intravedere.

La community è costruita intorno al tema: diamoci una mano, noi operatori di Call center, a condividere informazioni sul Nuovo Prodotto commercializzato da Grande Azienda, per rispondere meglio alle esigenze di Cliente Esigente.

Appena nata, la community, costruita intorno ad un forum, ad un blog e ad un’area materiali (rivendico con orgoglio l’appartenenza dei forum all’interno dell’apparato 2.0) è esplosa di messaggi e dopo qualche giorno dal lancio gli accessi sono già parecchie migliaia mentre le richieste di iscrizione si stanno moltiplicando. Anche alcuni Capi (che spesso fanno le cose giuste per il motivo sbagliato), hanno cominciato a interessarsi alla cosa chedendo iscrizioni per i loro collaboratori. Incredibile.

Aggiungo che la qualità media dei post e dei messaggi è altissima: moltissimi consigli utili, molte richieste di aiuto, pochi off topic, nessun troll (per ora), qualche complimento, qualche richiesta di nuove funzionalità o di cambiamenti nell’interfaccia (prontamente messi in agenda) e qualche sano post “relazionale”.

Perché questo successo? Vorrei provare ad abbozzare alcune risposte.

Centrare il tema

La community non è general-generica, ma centrata attorno ad un tema preciso. Questo è molto importante perché rende lo spazio identificabile e dà un senso preciso al progetto. A partire da questo perimetro fondamentale, ovviamente, si stanno già producendo “allargamenti”, ma sono estensioni che nascono da un nucleo tematico molto ben delineato e legato ad una reale necessità delle persone. Se centri il tema sei a cavallo, sempre.

Supporto e tutorship

Esiste un meccanismo di supporto e tutorship da parte di esperti della materia, che a turno sono online sullo spazio. A scanso di equivoci, questi esperti non sono deputati a rispondere a tutte le domande di tutti gli utenti, ma solo a supervisionare le dinamiche spontanee della community. Questo è molto importante, perché permette di elevare il livello di qualità degli interventi e generare un ciclo virtuoso nella partecipazione. Inoltre la presenza di “esperti” dà un senso di serietà complessiva al progetto. Anche se i protagonisti di questo processo restano comunque gli utenti “normali”, ovveero le persone con la cuffia in testa.

Rete versus piramide

Le persone non domandano al loro capo che chiede al capo del capo ecc. Le persone mettono domande in rete e rispondono alle domande degli altri in modo orizzontale. Gli esperti della materia hanno solo un ruolo di facilitatori e di supervisori, ma sono al pari degli altri: non vedono più cose degli altri e non hanno il ruolo di filtro preventivo. E, come nelle migliori tradizioni, in questo contesto cominciano a emergere anche esperti che non avevamo previsto, e persone che chiedono di diventare a loro volta moderatori perché se la sentono. Credo che di tutte le caratteristiche di un sistema di KM questa sia certamente la più rivoluzionaria, nella sua banalità: l’informazione non è certificata alla fonte, ma è certificata dal suo successo pratico.

Dinamiche 2.0

Le persone votano i contributi, e i contributi sui quali c’è più discussione “galleggiano” più in alto. I teorici chiamano questi meccanismi “comportamenti emergenti”, ovvero il pattern complessivo che risulta dai comportamenti individuali. Queste dinamiche non sono solo divertenti e partecipative (o meglio divertenti poiché partecipative): in ottica aziendale servono a orientare in maniera diretta le informazioni chiave che servono al lavoro delle persone. Il 2.0 non è solo una cosa cool di cui parlare, ma può essere realmente utile nel lavoro quotidiano.

Strutturato versus destrutturato

Le persone non mettono in rete documentazione e manuali, ma conversazioni informali. Ci sono anche i materiali, ma sono solo un parte del gioco. Sembra banale, ma anche questo segna un punto di non ritorno e ci dice qualche cosa su che cosa sia la conoscenza aziendale: non una serie di protocolli e procedure codificate, ma un magma incandescente di conversazioni che si incontrano. Un’ulteriore conferma che i vecchi sistemi documentali hanno fatto il loro tempo.

Incentivi? No grazie

In questa community non si vince niente. Non ci sono premi o gadget per l’utente più collaborativo, non ci sono regali o buoni sconto per chi accumula più punti. C’è invece, ed è determinante, un meccanismo che evidenzia fin dalla home page gli utenti più attivi e quelli che hanno ricevuto più voti ai loro post, con tanto di fotografie (per ora solo degli esperti, ma presto tutti avranno il loro profilo completo). Questo fatto è fondamentale e dimostra ancora una volta come le dinamiche di rete siano assai diverse da quelle che governano classicamente i sistemi organizzativi. Fate attenzione: le persone amano il riconoscimento, ma amano specialmente quello che arriva dai loro pari, ed amano poter emergere in virtù della qualità che sanno esprimere all’interno della comunità. Ma questo non ha nulla a che vedere con meccanismi di scambio/accumulazione materiale da 4 soldi: siamo in una community, non siamo dal benzinaio.

Stiamo giocando o lavorando?

Le persone chiedono, commentano rispondono. E nel fare questo si divertono anche. Chi pensa che questo sia l’ennesimo applicativo gestionale per gestire le richieste dei clienti si sbaglia di grosso. Questo è uno spazio nel quale le persone si danno una mano e si esprimono allo stesso tempo, così come lavorano nel momento stesso in cui entrano in relazione tra di loro. E non c’è niente di più divertente che mescolare strettamente lavoro e relazioni. Dove sta il confine tra gioco e lavoro? Mai come in questo caso, la domanda perde di senso.

Ci tengo a precisare che tutto questo non lo stiamo facendo su Marte, ma in una grande azienda italiana, e non lo stiamo facendo con selezionato-personale-2.0-addicted, ma con nomali operatori di call center.

Questo è solo l’inizio. Vi terrò aggiornato di sicuro, anche perché questo è uno dei pochi eventi che mi stanno facendo smuovere qualcosa dentro in questo assonnato luglio 2008.

p.s. Grazie alla segnalazione di linuxiana ho provato ad usare Wordle per creare una tag cloud del testo che ho scritto in questo post, e sotto vedete il risultato.

Le parole più evidenti (e quindi le più utilizzate nel testo) sono “Persone” e “Community” e direi che non mi posso proprio lamentare…

Categorie: Community interne, Enterprise 2.0, Forum interni.
Tag: call center · casi di studio · community
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giu
22

giu
9

Ecco i futuri knowledge workers…

2008 by Giacomo Mason, 14:39

Davide e i suoi simpatici compagni d’università hanno elaborato uno studio sul sistema di Knowledge management della Siemens (denominato sharenet), e ne hanno fatto un post e una presentazione su slideshare.

| View | Upload your own

Della presentazione è interessante l’analisi del sistema di incentivi messo in piedi da Siemens (lo trovate a slide 11) e in particolare il sistema a punti per i contributi, e anche la questione della responsabilizzazione diffusa. Resta un po’ inindagata la questione degli strumenti, del coinvolgomento del vertice e dei risultati ad oggi, ma vedremo.

Per adesso facciamo i doverosi complimenti a questi ragazzi per il loro lavoro…:-)

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Tag: Siemens
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mag
30

Il fantasma del troll

2008 by Giacomo Mason, 12:56

Spesso, quando parlo di ambienti di discussione in intranet, emerge il “fantasma del troll”, ovvero la paura, che spesso mi viene manifestata anche da persone “illuminate”, di ritrovarsi a dover gestire colleghi che insultano, vanno fuori tema, cazzeggiano o creano tensione.

Hai voglia a dire che queste cose vanno gestite caso per caso, che nella maggior parte dei casi non succede, che siamo comunque in azienda, che è la comunità stessa dei colleghi che spesso li mette a tacere eccetera.

Le paure permangono, e del resto non potrebbe essere altrimenti: la comunicazione tra esseri umani è sempre, e comunque, una scommessa dagli esiti incerti.

Dico tutto ciò solo perché ho appena letto un articolo di Mafe, maestra di tutti noi nel gestire gli spazi di community, che mi sembra particolarmente interessante. Mafe scrive bene a prescindere, ma in questo caso credo ci sia un motivo in più per leggerla.

Quoto dall’articolo:

“Dietro ogni ambiente di community capace di autoregolamentarsi e di soddisfare le diverse esigenze delle persone che scelgono di frequentarlo, c’è un piccolo miracolo di ingegneria sociale, che può essere spontaneo e quasi inconscio o progettato a tavolino. Quando dietro una community ci sono l’istinto e la passione di un singolo o di un gruppo di amici, l’alchimia necessaria si sviluppa quasi sempre spontaneamente, senza richiedere particolari accorgimenti.”

La tesi è che se creiamo delle aspettative, come gestori della community, di controllo e moderazione rispetto ai troll, le persone si aspetteranno da noi che esercitiamo puntualmente questo ruolo e tendenzialmente abdicheranno dal tentativo (sempre comunque in fieri) di farlo da sole.

Mafe, sentiamo la necessità di un nuovo libro sulle community. Ecco, mò te l’ho detta…

Categorie: Community interne, Comunicazione interna.
Tag: ingegneria sociale · troll
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mag
28

Visioni mistiche: creare COP con la “work affinity”

2008 by Giacomo Mason, 11:00

Allora, seguite il mio ragionamento: una delle cose più interessanti di Anobii (e credo francamente che sia anche una sua “killer application”) è il grado di compatibilità tra utenti, creato attraverso un algoritmo automatico che controlla e miscela una serie di variabili: i libri a cui abbiamo dato lo stesso voto, i libri nella stessa edizione, gli autori in comune e così via.

Questo meccansimo è molto interessante perché crea una dinamica di serendipity tra le persone: ovviamente sono portato a visitare, contattare, fare rete con le persone con le quali il sistema mi dà un’alta compatibilità.

Peraltro, parlando di libri, tocchiamo una sfera particolarmente sensibile, dove le affinità su gusti e autori rappresentano una buona “radiografia” delle rispettive personalità.

Ok, adesso proviamo ad applicarlo internamente all’azienda: Luca, come tutti i dipendenti di Grande Azienda, è mappato sul cercapersone. Quindi l’azienda mette a disposizione del suo profilo, in modo automatico, settore, mail, telefono, repsonsabile, indirizzo e altri dati organizzativi.

Inoltre, il settore Formazione mette a disposizione del suo profilo i corsi a cui ha partecipato e le attività formative svolte.

Inoltre Luca ha compilato le parti del suo profilo di sua competenza: i progetti seguiti, le competenze su alcune aree di interesse aziendale, gli interessi personali, la conoscenza di alcune specifiche materie (informatica, lingue straniere ecc)

Infine: il profilo mostra i gruppi e i forum interni a cui Luca partecipa, la documentazione che ha caricato (e scaricato), con relativi tag, le pagine che ha creato con relativi tag.

Ok, adesso il sistema ha tutti gli elementi per creare una “work affinity” con gli altri colleghi dell’azienda: in altre parole, Luca è in grado di vedere, all’interno dell’azienda, tutti gli altri colleghi che, in base al magico algoritmo, hanno una qualche affinità, maggiore o minore, con lui.

Per esempio Luca scopre che ci sono altri colleghi, in altre sedi in italia, che smanettano su PHP, si sono occupati nel tempo di supporto alla vendita, suonano uno strumento e conoscono il tedesco. Questa, come direbe Etienne Wenger, è una Comunità di Pratica allo stato potenziale. O, per usare termini più alla moda, un social network basato sugli skills (e mi sorprende che Linkedin non ci abbia ancora pensato, ma forse sono ignorante io…),

A questo punto non resta, a Luca e amici, di creare un proprio gruppo online sulla intranet dove poter condividere le proprie conscenze e le proprie esperienze. Qunado ci sarà da risolvere un problema in PHP, tradurre un termine tecnico dal tedesco o mettere su un gruppo musicale beh, Luca avrà qualche canale in più per risolvere questi problemi. Al di fuori dei confini gerarchico-organizzativi.

E vissero felici e contenti.

Ok, il primo che la realizza faccia un fischio a tutti gli altri.

Categorie: Community interne, Enterprise 2.0, Social network interni.
Tag: anobii · killer application · profilo personale · work affinity
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ott
26

ott
16

Collaborare o condividere? Problemi (quasi) filosofici

2007 by Giacomo Mason, 10:21

Si ha un bel dire sull’importanza di collaborare, di condividere la conoscenza, di favorire la partecipazione. Queste cose che ho elencato non sono sinonimi: proviamo a fare un passo avanti e guardare meglio la questione.

Mettiamo che creiate un gruppo su Lotusnotes, o un teamsite su Sharepoit, o un team di progetto su yoo+, o anche un gruppo chiuso su google gruppi. Avete creato uno spazio di collaborazione per un gruppo ristretto di persone, all’interno dell’organizzazione. Ora moltiplicate questa operazione per 10, 100, 1000 gruppi: avete ottenuto una frammentazione dell’organizzazione in cluster di interesse, o in gruppi di lavoro.

Ma, nel contempo, avete anche creato dei silos funzionali, (anche se informali) che non permettono alla conoscenza di fluire in modo fluido tra i diversi gruppi.

Ma questa conoscenza può veramente fluire?

Questo è un tema interessante (uno dei più interessanti degli ultimi tempi su questo tema, a dire il vero, ovvero: quanto la collaborazione è un ostacolo alla condivisione?

Detto in altre parole: quanto è necessario un contesto per permettere ad una conoscenza di circolare? E’ ovvio che un documento o un’informazione hanno una loro storia, legata ad un contesto di scambi tra un gruppo: al di fuori di questo contesto non assumono particolare rilevanza. Se quindi prendo un documento elaborato all’interno di un teamsite e lo porto “fuori”, a disposizione di tutti, l’informazione diventa insufficiente e poco significativa.

Insomma, mentre all’interno dei gruppi si produce in gran parte conscenza tacita, difficilmente trasportabile, negli spazi aperti (ad esempio uno spazio per la modulistica o per la manualistica) si condivide conoscenza esplicita, facilmente decontestualizzabile, ma che non ha una storia di collaborazione alle spalle (almeno in forma visibile). Sembra quindi che il grado di collaborazione sia inversamente proporzionale al grado di condivisione possibile: se le informazioni hanno una storia e un contesto, questa storia diventa un insieme denso e non esplicitabile facilmente.

Quali sono le soluzioni a questo problema? Il dibattito è aperto, e io posso solo dare il mio punto di vista.

I gruppi che elaborano conoscenza tacita sono sempre esistiti, e la creazione di gruppi chiusi non fa che prendere atto di questa situazione, fornendo un ambiente adatto alla collaborazione. Ma, allo stesso tempo esistono pratiche di confine che sono quelle che permettono ai gruppi di apprendere al loro interno e di trasportare conoscenza all’esterno. Esiste sempre la figura che connette, che passa da un gruppo all’altro, l’innovatore, colui che frequenta i “confini” delle comunità. Sono queste figure che fanno da ponte cognitivo alle conoscenze prodotte localmente (Mario che arriva nel suo gruppo in ufficio e dice: ehi, quelli del piano di sotto stanno portando avanti una cosa fichissima. Potrebbe esserci utile. Dopo vado dal mio amico che lavora lì e mi faccio spiegare meglio….).

In una intranet che si rispetti dovrebbero convivere queste diverse pratiche legate alla conoscenza: gruppi chiusi che producono collaborazione e conoscenza tacita e contestuale, gruppi aperti che permettono alla conoscena esplicita di circolare (pensiamo ad un forum interno sui problemi di Excel: in questo caso la conoscneza è meno contentuale), e infine, una pratica di “lavoro sui confini” che permette a diverse figure una partecipazione periferica ai diversi gruppi chiusi, in modo da poter fare da ponti cognitivi.

Inoltre non è detto che le conoscenze tacite e contestuali derivate dalla collaborazione non possano, ad un certo punto, trasformarsi in conoscenze esplicite: alcuni prodotti finali possono essere messi a disposizione di tutti poiché hanno raggiunto un livello di esplicitazione tale da poter essere condivise. In questo caso la collaboraizone diventa una sorta di incubatore contestuale per la condivisione.

Di tutto questo (o quasi) si discute in questo articolo, pubblicato da StepTwo.

Buona lettura (e buona riflesisone).

Categorie: Community interne, Enterprise 2.0, Gestione documentazione, Intranet governance.
Tag: collaboration · conoscenza informale · Steptwo
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