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27

15 consigli per una community interna coi fiocchi

Nell’affollatissimo panorama di post che danno buoni consigli su come aumentare la partecipazione, l’adozione  e l’engagement dei dipendenti ai progetti social interni (bastino ad esempio articoli come  Employee engagemente and intranets di Steptwo oppure Social intranet Adoption di IBF o ancora For Enterprise Social Networks, how much adoption is enough? di Yammer e così via per decine e decine di post) spicca un post recente apparso sul blog di Thougtfarmer.

Il post, oltre a dare 15 buoni consigli per coltivare una community interna cerca anche di formalizzare un po’ il fenomeno “community”, distinguendo (come anche io faccio più o meno negli stessi termini e come ormai vedo che viene fatto abitualmente in  letteratura) tra gruppi funzionali, team di lavoro, comunità di pratica e comunità di interessi (io in genere aggiungo un quinto livello che è quello dei veri e propri network o “ecosistemi”, ad esempio nelle iniziative di idea management).

 

4-types-intranet-groups

 

Insomma, il post (che è in realtà il risultato di un workshop tenuto di recente) è un po’ più “solido” di quelli che si trovano in giro abitualmente, e pertanto lo segnalo volentieri.  Per comodità traduco anche almeno i titoli dei 15 consigli:

  1. Avere un responsabile della community
  2. Darsi da fare proattivamente per aggiungere membri
  3. Coltivare relazioni offline
  4. Raccogliere i bisogni dei membri
  5. Permettere ai nuovi arrivati di eseguire operazioni semplici (es. “presentati agli altri”)
  6. Fornire supporto e aiuto
  7. Mostrare quale è il “tono” della community
  8. Costruire un minimo di palinsesto
  9. Essere regolari con gli aggiornamenti, avere un ritmo
  10. Mantenere aggiornato il materiale ufficiale
  11. Trovare qualcosa di interessante per mantenere alta l’attenzione
  12. Valorizzare i partecipanti
  13. Collegarsi agli altri contenuti della intranet
  14. Includere informazioni di servizio della inranet
  15. Trasformare gli interventi della community in materiale strutturato.

Si potrebbe andare avanti ore e ore a elencare consigli come questi, e chi ha un po’ di dimestichezza con le community interne se che ci sono molti aspetti da considerare. In ogni caso trovo questi particolarmente di buon senso e tutto l’articolo è molto interessante.

Concludo il post con la canonica Call to action bloghereccia: e voi quanti ne avete adottati nella vostra azienda?

Ce ne sono altri che vi sentireste di dare? :-)

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La guida online per gestire comunità di pratica

RedHat ha pubblicato una guida online per la creazione e gestione di community.

Non l’ho ancora letta, ma la guida è molto ricca e dettagliata, inoltre ha un intero capitolo dedicato alle comunità di pratica, a partire dal bel libro di Wenger et al. Vi segnalo ance un post dove trovate una sintesi dello specifico capitolo, che espone i 7 principi per gestire una cop:

  1. progettate pensando all’evoluzione;
  2. unite interno ed esterno;
  3. Pensate a diversi livelli di partecipazione;
  4. Bilanciate pubblico e privato;
  5. Concentratevi sul valore;
  6. Mescolate familiarità e eccitazione;
  7. Date un ritmo alla comunità.

Nella guida trovate tante altre informazioni utili.

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Agorà, la community di Inps

Grazie a un intervento all’interno del gruppo Facebook Indigeni digitali, animato dal buon Fabio Lalli,  ho scoperto il caso di Agorà, lo spazio community messo in piedi all’INPS e i cui risultati sono stati presentati l’anno scorso al Forum PA (per una volta che non ci sono andato, ecco).

Sul sito del Forum PA potrete trovare la presentazione fatta da Guido Ceccarelli (e anche scaricarla), oppure trovate un resoconto sul sito dell’INPS. Mi sembra un ottimo esempio, non solo nei risultati, ma anche nell’impostazione complessiva del progetto.

Per dare un respiro internazionale a questo post, vi invio a confrontare questo caso con quello relativo alle community in Electronic arts. Credo che i due casi si assomiglino, almeno nell’impianto di governance.

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Di gamification, rewarding, engagement e altre inquietanti parole

Oggi si parla molto (all’estero) di meccanismi di gamification (associare dinamiche di gioco a comportamenti e ad ambienti che di per se non sarebbero ludici) e di sistemi di riconoscimento simbolico per i contributi che arrivano dai dipendenti.  Se ne parla talmente tanto che si cominciano – giustamente – a fare i primi distinguo, a cercare di capire che cosa funziona veramente e che cosa è solo frutto di una moda passeggera.

Per capirlo abbiamo ovviamente bisogno di appoggiarci a dei casi di studio concreti, che ci aiutino a distinguere, tra le tante soluzioni, quella che davvero ha un senso. Fortunatamente di casi cominciano ad uscirne, ed uno in particolare, che citerò alla fine, mi ha davvero colpito non tanto per il sistema in se, quanto per la coerente, pervasiva e intelligente campagna di coinvolgimento che è stata fatta presso i dipendenti.

Cominciamo da Accenture, che ha associato un dettagliato sistema a punti per favorire l’adozione della nuova piattaforma interna (Sharepoint). Il caso di Accenture è ben documentato ed è uscito recentemente (c’è anche chi ha già espresso alcune perplessità).

 

PeopleProfile

image

 

C’è poi il noto caso di Sabre town, e del suo social network di Q&A, associato al meccanismo dei Karma point sulle risposte (qui un approfondimento nientemeno che di di Jared Spool).

LinkedIn

Poi c’è il caso di Idea Street, un sistema di generazione di idee per i dipendenti pubblici del dipartimento inglese per le pensioni (la nostra INPS), che ha creato un meccanismo di visibilità per gli autori delle idee, che poi è stato replicato da un’azienda che si occupa di piattaforme enterprise 2.0 (qui il caso).

 

 

 

 

 

 

 

 

Poi c’è il caso di GreenNature, con la sua piattaforma per sostenere le cause dei colleghi.

 

Ma la cosa che più mi ha colpito è il caso del colosso della ristorazione Yum!, e della sua piattaforma collaborativa interna, dal bellissimo nome di Iching. Il caso è documentato solo da alcune slide in PPT che potete scaricare da qui (vi consiglio di farlo).

Le slide contengono alcune perle: per prima cosa il primo caso di uso dei badge di cui io sia venuto a conoscenza.

 

Ma la cosa che mi ha davvero colpito è stata la strategia di lancio e di “engagement” del personale per l’adozione della piattaforma. Di seguito alcune immagini:

 

Lancio della intranet gadget

 

Lancio della intranet messaggistica

 

Davvero delle idee carine e intelligenti.

Il tema, come potete immaginare, è abbastanza in divenire. Una cosa è certa: il giusto dosaggio di meccanismi di visibilità, gioco, riconoscimento è certamente una chiave vincente nell’adozione interna di questi sistemi, anche dalle nostre parti. A presto per aggiornamenti in merito :-)

 

 

 

set
21

Rompere i silos è davvero sempre una buona idea?

Mi piacciono gli articoli fuori dal coro, nel mio settore e in generale su qualsiasi materia di discussione, perché se sono intelligenti fanno fare a tutti un passo in avanti. E una delle materie meno messe in discussione a livello organizzativo è quella dei silos funzionali (notoriamente “da rompere”). In generale la cosa suona bene, ma restano dei dubbi che Sam Marshall si è occupato di portare allo scoperto.

Che cosa guadagnamo, dal punto di vista organizzativo, con la presenza dei silos? Sam elenca 5 cose:

  • Collaborazione
  • Appartenenza
  • Filtro
  • Fiducia
  • Direzione

Un post su cui riflettere, anche in termini di rapporto tra i silos e le comunità di pratica.

set
20

Misurare la salute delle community

E’ uscito un un bell’articolo di Steve Dale che parla delle comunità di pratica online e del ruolo dei facilitatori, oltre che del problema di misurare il loro successo. In realtà Steve non vuole parlare di “successo” e preferisce riferirsi alla salute delle comunità, in analogia con gli organismi viventi.

La salute delle CoP si misura, ovviamente, verificando i sintomi vitali innanzitutto (numero di post, numero di  partecipanti…) ma anche verificando quale sia il ritmo di una community, ovvero il suo metabolismo.

Steve ribadisce che il moderatore mantiene un ruolo fondamentale, e ripesca il noto schema di Dion Hinchcliffe

Facilitator Role

L’analogia con gli organismi viventi permette altre interessanti variazioni, per esempio l’analisi dei “sintomi” di malessere di una community, con associati i rimedi per ciascuno di essi.

Da leggere.

 

 

set
27

Community di progetto, di pratica, di interesse

Creare community di dipendenti dentro un’organizzazione, come tutti sanno, è una fatica nera. Si tratta di trovare il modo di aggregare persone, saperi, problemi condivisi, progetti, bisogni, interessi e cose del genere, all’insegna di un modo nuovo di lavorare assieme. Ma le persone non sono burattini, hanno in genere un sacco di problemi operativi e poco tempo, oltre che abitudini ormai sedimentate.

Sono tutte cose che sappiamo, ma per affrontarle correttamente è importante che cominciamo a distinguere, all’interno di questo campo di attività, tra le diverse applicazioni dello stesso concetto: una comunità dedicata ad un progetto aziendale o ad un evento è diversa da un’aggregazione basata su un bisogno o un insieme di problemi comuni, e si distingue da un gruppo dedicato ad una pratica condivisa. E tutte si differenziano in modo netto dai social network, come ho già scritto.

Nel mio ultimo libro ho distinto, all’interno del campo delle community, tra 4 tipi di aggregati:

  • community di progetto, ovvero gruppi di persone che si formano per portare avanti un’attività interna;
  • comunità di Pratica online, ovvero gruppi di persone che condividono una pratica comune;
  • community trasversali di saperi, che si autodelimitano sulla base di problemi condivisi;
  • community “ludiche”, legate interessi extra-lavorativi.

Ok, vi rimando al libro (che uscirà tra un paio di settimane) per ulteriori approfondimenti; oggi invece voglio segnalarvi, grazie ad un post di Community roundtable, un interessante white paper dedicato alle community di progetto, a cura di e-moderation.

Lo studio esamina questo tipo di aggregati distinguendoli dalle community di interesse: nel primo caso la community ha uno scopo preciso e un obiettivo più o meno definito, mentre nel secondo caso i fattori aggreganti sono sono legati ad uno scopo ma a un interesse più o meno definito.

Il testo è interessante e vale la pena scaricarlo. Potete scaricare il PDF da qui).

Buona lettura.

feb
2

Una manciata di link su collaborazione, ruolo di H.r. microblogging interno, community management e molto altro

Vi segnalo un po’ di link interessanti in ordine sparso: riguardano argomenti un po’ disparati (e-learning, collaborazione, ruolo di h.r. ecc)  ma sempre legati al tema centrale di questo blog.

Alcune preoccupazioni attorno al microblogging interno. Oscar Berg affronta alcune tipiche obiezioni (poche persone orientano le discussioni, arriva lo spam, c’è il rischio di essere fraintesi). Interessante anche un suo articolo precedente:  “Il microblogging interno può intimidire“.

L’importanza di un community management attivo, provata con i dati.  L’esperienza di un community manager nel corso di un anno di gestione; i numeri mostrano che cosa succede quando le communty vengono lasciate sole. Appassiscono.

Google Analytics - 1/1/2008 to 12/31/2008

Come cambia il ruolo di H.R. con il web 2.0. Una tabella interessante (in francese). Sul tema leggete anche il post di Jon Husband.

RH 2.0   HR 2.0

L’organizzazione tradizionale è una macchina e noi invece siamo esseri umani. Questo articolo prosegue il tema del rapporto tra orgnanizzazione e processi informali, tra struttura e flusso. Aspettiamo gli altri articoli della serie

Employee_Engagement_This_is_how_it_is2

Il lato oscuro dell’enterprise 2.0. E’ bene che qualcuno ricordi non solo le promesse ma anche i rischi. Anche perché sono quelli che i manager vedono per primi. Bella anche la presentazione.

12 motivi per i quali l’e-learning è così efficace. Vale la pena ripassarseli.

Tecnologia e processi collaborativi negli ambienti di ricerca e sviluppo. Interessante esplorazione dei mutamenti nei tema di lavoro legati alla ricerca con l’arrivo delle tecnologie di social networking per i team.

Un bel caso di studio su un blog interno. E alcune regole per farlo funzionare bene.

E per finire, alcuni dubbi sull’efficacia effettiva dei sistemi online per la ricerca di esperti interni. Il senso è: magari li trovo più facilmente, ma se sono straimpegnati che ci faccio? In risposta a questo articolo, un po’ troppo agiografico.

Buona lettura :-)

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21

Dal team alla community. E ritorno

Gli articoli di Oscar Berg sono sempre molto interessanti (Oscar è uno svedese che si occupa di enterprise 2.0 e ha lavorato anche per l’IKEA) e come al solito anche gli schemi fanno la differenza.

In due post Oscar prova ad analizzare le sfumature organizzative della collaborazione: in azienda siamo abituati a pensare a team e task force, molto meno a gruppi informali o comunità – reali o potenziali – di pratiche e interessi.

E infatti molte tecnologie e progetti si concentrano sull’idea di team, ovvero:

– un gruppo di persone ristretto
– un gruppo di persone con un obiettivo preciso e output visibili
– un gruppo di persone con ruoli definiti
– un gruppo di persone con scadenze e task precisi

Ok, questo è il team, e molti software e tecnologia sono in grado, mediamente, di supportare questo tipo di situazione. Ma che cosa succede se il gruppo non è ristretto, non ci sono obiettivi precisi, le persone non hanno ruoli definiti e non hanno scadenze e task precisi?

Tutto quello che avviene in questa situazione non è più, in senso stretto, collaborazione, ma piuttosto cooperazione collettiva. Berg prova in questo post a tracciarne i confini.

Ma la cosa importante è che, anche in questo caso non è corretto pensare in termini di distinzioni e opposizioni. Qualunque team che funzioni si appoggia su reti di cooperazione collettiva, e all’interno delle reti di cooperazione collettiva avvengono fenomeni di organizzazione e definizione dei ruoli che portano verso una maggiore istituzionalizzazione.

Berg prova a rappresentare le cose così:

Fase 1: il team di crea da varie fonti organizzative

Fase 2: il team sviluppa un pensiero comune

Fase 3: i membri sono in contatto con altre fonti esterne

Fase 4: le fonti diventano esplicite ed entrano in gioco

Fase 5: si sviluppano hub

Fase 6: si sviluppano tecnologie per filtrare e supportare le informazioni prodotte nella rete

D’accordo, forse non è corretto parlare di “fasi”, perché in realtà molte cose avvengono in contemporanea o magari non nella stessa sequenza. Ma quello che è importante non è tanto questo, a mio parare, ma il fatto che team e community, collaborazione e cooperazione collettiva sono spesso due elementi che vanno di pari passo.

Possiamo creare tecnologie per i team, ma preso avremo bisogno di espanderle per dare “linfa” ai team, così come ogni social network interno che si rispetti ha bisogno, prima o poi, di strumenti per la produttività per quando le cose si fanno “serie”.

mag
26

Barcamp innovatori P.A.: ariecchime

Grazie al buon Gigi e ai ragazzi di theblogTV abbiamo anche i video delle interviste al Barcamp della P.A.

In questa ci sono anche io (sono decisamente sovraesposto mediaticamente in questo periodo). L’argomento non ve lo dico ma ve lo potete immaginare (purtroppo non è che mi capiti spesso di parlare d’altro in pubblico…)

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Appunti su community e social network

Nel mio quartiere, come in molti altri quartieri, ci sono alcuni luoghi topici e alcune pratiche consolidate: il mitico bar della piazzetta, l’edicola, il meccanico, la banca, il parrucchiere, la pulizia delle strade eccetera. Ciascuno di questi luoghi è legato a persone, e le persone sono in qualche modo legate tra di loro. Il meccanico mi consiglia di andare dal suo amico carrozziere, la barista mi segnala un fisioterapista vicino, poi scopro che il fisioterapista è amico del mio barbiere.

Dato che l’edicolante ha imparato a conoscermi tira già fuori il mio giornale quando entro, il barista prepara il caffè macchiato mentre il barbiere mi chiede se conosco qualcuno per fargli il sito web (sigh). Nel negozio di Computer entra il vicino di casa, e scopro che anche lui si occupa di Rete. Il ferramenta, che conosce il mio portinaio, sa quali sono le dimensioni della rete per il mio balcone.

Il portinaio, che conosce tutti, mi consiglia di rivolgermi ad un corniciaio in fondo alla strada per le mie stampe. Poi scopro che il corniciaio è il padre del mio medico. Potrei continuare, ma fermiamoci qui.

Sarete d’accordo che tutto questo, di fatto, costituisce un social network.

Ma è anche una community? Pensiamoci un momento: fin qui ho solo tracciato delle semplici connessioni tra persone e dei comportamenti legati alla conoscenza reciproca. Niente di tutto questo, a rigore, potrebbe essere definito “comunità”.

Proviamo ora ad arricchire il quadro: la barista mi fa credito perché oggi ho dimenticato i soldi, e lo stesso fa l’edicolante. Seduto al tavolo di fuori ci sta “Paolo” una persona che ha avuto un grave incidente che l’ha menomato e ora sta seduta tutto il giorno a bere birra: tutti lo conoscono e scambiano talvolta qualche parola con lui.

Il ferramenta mi chiede a che cosa mi servono quei tasselli: glielo dico e lui scuote la testa e me ne consiglia altri. Accetto il consiglio perché mi fido di lui e mi è anche simpatico. Il meccanico mi offre il caffè mentre gli spiego che mi si è rotta la macchina a Trastevere: gli lascio le chiavi perché la vada a prendere lui e la sistemi. Al bar firmo la petizione per mettere un semaforo sulla strada principale, poi mi citofona il barista perché sulla panchina della piazzetta hanno trovato il mio maglione. Il salumiere mi dice che da giugno chiude: gli chiedo come mai e parliamo per 20 minuti.

Nella prima rappresentazione stiamo parlando di connessioni, relazioni, comportamenti codificati legati alle relazioni, mentre nel secondo caso entrano in gioco fiducia, curiosità, coordinamento reciproco, rituali di rispetto, ruoli emergenti.

Solo passando a questo secondo livello possiamo cominciare a definire un oggetto sociale come “community”, (anche se manca ancora qualcosa, ovvero l’autopercezione di esserlo, unita ad un tema o contenuto, o situazione aggregante ben definita).

Community o social network?
Come sappiamo, il panorama delle parole-chiave che esprimono le pratiche cooperative e aggreganti in rete si sta facendo affollato, e spesso si rischia di andare un po’ fuori strada mescolando in un’unica visione oggetti sociali in realtà assai differenti. A questa confusione contribuisce, per giunta,  la mancata distinzione tra l’oggetto sociale che cerchiamo di descrivere e gli strumenti che dovrebbero supportarne le attività: community, social network, gruppi di discussione e di lavoro si sovrappongono così alle tecnologie che in teoria dovrebbero renderli possibili: forum, profili personali, blog, wiki, spazi di condivisione eccetera.

Ora, se prendiamo in esame community e social network ci accorgiamo che le differenze risiedono meno nelle tecnologie che dovrebbero supportare ciascuno di essi e molto di più negli scopi, nei bisogni sottostanti e nelle dinamiche sociali che ciascuno di essi incarna.

Proviamo ad esaminarli uno alla volta:

Temi vs. identità
Una community richiede un tema o una situazione aggregante condivisa, laddove un social network richiede solo un’identità esplicita attraverso la quale entrare in contatto con altri. Questi temi o situazioni posso essere molto diversi: la passione per un prodotto, il coabitare nello stesso territorio, possedere una competenza specifica, vivere un problema comune, lavorare ad un progetto condiviso.

Bonding vs. bridging
Nel suo bellissimo libro “Uno per uno, tutti per tutti“, Clay Shirky distingue tra capitale di bonding e di bridging di un sistema sociale: il primo esprime il grado di fiducia reciproca e di profondità delle relazioni mentre il secondo esprime la quantità di connessioni possibili.

Nelle sue parole si può capire la differenza considerando “il numero di persone a cui prestereste del denaro senza chiedere quando vi sarà restituito; una crescita nel capitale di bridging aumenterebbe il numero di persone a cui siete disposti a fare un prestito, mentre un aumento del capitale di bonding aumenterebbe la somma che prestereste alle persone già nella lista“.

Mentre in una community che si rispetti tende ad aumentare il capitale di bonding, in un social network aumenterà di norma il capitale di bridging.

Collettività vs. individuo
Non esiste una community senza un minimo di consapevolezza di esserlo. Questo fatto legato all’autorappresentazione di sé come di un membro è spesso tralasciato ma è determinante: mentre in un social network le persone restano individui che intrattengono relazioni più o meno omogenee con altri, nelle community si verifica il passaggio ad una qualche forma di “noi” (noi sviluppatori, noi cittadini del quartiere, noi che abbiamo l’epatite C ecc). Questa consapevolezza (o “percezione condivisa”) può essere minima oppure molto pronunciata, ma non può mancare del tutto. È per questo che fare parte della stessa palestra o dello stesso condominio non significa necessariamente fare parte di una community.

Pratiche vs. vantaggi
Le community legano, in qualche modo, la loro sopravvivenza alla partecipazione ad una qualche pratica condivisa. Questa pratica può essere cognitiva (auto aiuto su questioni tecniche) o affettiva (autoaiuto tra malati di epatite c) o può essere progettuale (lavorare assieme per migliorare qualcosa) oppure identitaria (rafforzare la propria identità di satanisiti). In ogni caso esiste una pratica sottostante che alimenta la vita della community, laddove la vita di un social network è legata alla capacità dello stesso di creare relazioni ricche e significative tra individui.

Una diretta conseguenza di questo punto (così come di quello legato all’autorappresentazione) è che, nei fatti, una community è sempre una community che diviene community nel corso del tempo. Non è un oggetto che nasce con un preciso attributo, ma una dinamica che cresce e si modifica nel tempo.

Contenuti Vs. identità
In conseguenza del punto precedente, le community mediano le loro relazioni in base ai task e ai contenuti prodotti dalle persone, mentre nei social network le relazioni sono per lo più legate alle identità che le stesse persone decidono di darsi.

Cooperazione Vs. hub
Qualsiasi community, durante il suo ciclo di vita, evolve verso forme più o meno codificate di coordinamento o cooperazione. Le persone cominciano a darsi dei ruoli, dei compiti, dei vincoli specifici, laddove i social network richiedono invece la presenza di legami deboli ma molto estesi e la presenza di hub capaci di tenere assieme le diverse “aree” del network”.

Fiducia Vs. connessioni
Infine, le community aumentano il loro valore attraverso l’aumentare della fiducia reciproca tra i membri, mentre nei social network il valore è costituito unicamente dal numero di connessioni e quindi di relazioni possibili.

Ho rappresentato tutto questo nello schema sottostante.

Community

Social network

Richiedono un tema aggregante

Richiedono un’identità esplicita

Aumento progressivo del capitale di bonding

Aumento progressivo del capitale di bridging

Richiedono un’autorappresentazione come collettività

Richiedono un’autorappresentazione come insiemi di individui

Legano la loro sopravvivenza ad una pratica condivisa

La loro sopravvivenza alla ricchezza delle relazioni possibili

Le relazioni sono mediate dai contenuti prodotti dai partecipanti

Le relazioni sono mediate dall’identità dei partecipanti

Richiedono un medio grado di cooperazione e coordinamento

Richiedono connettori e hub

Il loro valore aumenta con l’aumentare della fiducia e della cooperazione reciproca

Il loro valore aumenta all’aumentare del numero di connessioni

È ovvio che le due situazioni non sono mutualmente esclusive: le situazioni possono evolvere in un senso o nell’altro man mano che si verificano alcune condizioni a contorno. I social network possono creare community, e alcune community possono rappresentare il nucleo di nuove evoluzioni e connessioni man mano che cambiano la loro configurazione.

Ci sarebbero naturalmente da analizzare molti altri aspetti, ad esempio relativamente alla storia che ogni oggetto sociale possiede ed al ruolo che gioca all’interno delle dinamiche, o al rapporto tra autorappresentazione e azione collettiva, o al ruolo della leadership, alla coesione delle community e al grado di impegno che richiedono e così via. Argomenti difficili, che il sottoscritto è ben lontano da poter esaurire.

Quello che però mi premeva mostrare è che se affrontiamo questi argomenti più da vicino, con un occhio rivolto alla progettazione, ci accorgiamo che ci sono molti temi che è necessario affrontare: non basta aprire uno spazio, usare uno strumento e lasciare che tutto si componga in qualche modo.

E questo è tanto più vero sul piano degli ambienti organizzativi, nei quali la progettazione di tali spazi dovrebbe rispondere a scopi specifici.

Attorno a che cosa si aggregano le persone nell’organizzazione? Quali sono le pratiche condivise? Qual è l’autorappresentazione degli individui rispetto all’organizzazione o al loro settore? Come sentono le persone la loro identità?

Queste sono alcune delle domande che dovremmo porci. Non sono domande facili, ma credo siano le domande giuste.

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24

Innovazione, caos, ambiguità

Una lunga citazione che credo meriti di essere riportata:

[...] Pensate ad esempio a Deborah Alvarez-Rodriguez di Goodwill. Quando è entrata in azienda, il morale era basso, i ricavi ristagnavano e i benefits dei dipendenti venivano tagliati a destra e a manca. Nel momento in cui mise piede in Goodwill, Deborah iniziò ad attuare dei grandi cambiamenti. “Mi rendevo conto che dovevo creare un certo livelo di caos”, ci ha detto. Il consiglio di amministrazione, il gruppo dirigente e i dipendenti erano spaventati.

“Devi essere proprio così scardinante?” le chiese un membro del consiglio. “Si” rispose con convinzione Deborah. “La nostra era un’organizzazionre totalmente gerarchica”, ci ha spiegato. “Dovevamo coinvolgere i collaboratori e indurli a diventare collaborativi e creativi. I dirigenti devono capire che le grandi ideee vengono da coloro che sono più vicini all’operatività“.

Deborah ha costituito dei team interfunzionali di una dozzina di persone in rappresentanza di tutti i livelli dell’azienda. Il management aveva l’ultima parola sulle loro proposte, ma ha accettato il 95% dei suggerimenti avanzati da questi circoli.

Nel giro di pochi mesi, gli sforzi di Deborah hanno dato un ritorno significativo: il caos che aveva creato ha contribuito a decentralizzare l’organizzazione coinvolgendo nel contempo i dipendenti. E’ riuscita così ad aumentare si ai ricavi sia i profitti.

Questo tipo di leaderesip non è ideale in tutte le situazione. I catalizzatori sono destinati a “scuotere la barca”. Sono molto più bravi come agenti di cambiamenti che come guardiani della tradizione. Operano con successo nelle situazioni che richiedono un cambiamento radicale e il pensiero creativo.

Apportano innovazione ma tendono anche a creare un certo livello di caos e ambiguità. Metteteli in un ambiente struturato e rischiano di soffocare; ma lasciateli sognare e faranno gradi cose. [...]

da: “Senza leader . Da internet ad Al Quaeda: il potere segreto delle organizzazioni a rete”. O. Brafman – R.A. Beckstrom, Etas, 2007

P.s.: la dedico a Marco e a tutti quelli che cercano ogni giorno di “scuotere la barca”.

feb
18

E son soddisfazioni…

Come forse ricordate sono alle prese con la costruzione e la gestione di un social network tecnico-professionale per persone che lavorano in un grande call center. Persone con la cuffia in testa che rispondono al cliente e hanno il bisogno di scambiarsi informazioni rapide oltre che quello di aggiornanrsi continuamente su prodotti, tariffe, soluzioni tecniche.

Il social network è già in piedi da un po’ (con il nome di “Campus” – sottotitolo: “Costruiamolo insieme”) e oggi, a commento di un post inserito dalla redazione nel “blog della Redazione” è arrivato questo commento:

'Redazionissima' io non pensavo mai di poter imparare quanto sto imparando dal 'nostro' social network  'Campus' , di conoscere tante persone in gamba e preparate come voi e tutti i colleghi che ora mi sento di poter chiamare anche 'amici'. Non vi nego che all'inizio sono rimasta un attimo spiazzata dall'apertura di Campus e che ho anche pensato: 'eccoooo!! una delle nuove trovate aziendali'. Bene ci è voluto un po’, ma non troppo,  per ricredermi sulla sua utilità e funzionalità e per aderire all’idea che fare network è per davvero un gioco da ragazzi!!:D). Ringrazio personalmente tutti voi della redazione per aver creduto in questo progetto e averlo potuto rendere fattibile. Il mio augurio e che si possa continuare su questa linea, crescere nelle idee e nelle realizzazioni ed ovviamente di avere sempre più nuovi campusiani d.o.c (denominazione di origine campusiana) e d.o.s (denominazione di origine simpatica). Ops......  dimenticavo, 'redazionissima' noi siamo in attesa di poter organizzare il ;nostro; raduno. Per info e suggerimenti siamo a completa disposizione.... :D

Giuro che non abbiamo pagato la collega…:-)

Lo riporto in calce

‘Redazionissima’ io non pensavo mai di poter imparare quanto sto imparando dal ‘nostro’ social network  ‘Campus’ , di conoscere tante persone in gamba e preparate come voi e tutti i colleghi che ora mi sento di poter chiamare anche ‘amici’. Non vi nego che all’inizio sono rimasta un attimo spiazzata dall’apertura di Campus e che ho anche pensato: ‘eccoooo!! una delle nuove trovate aziendali’. Bene ci è voluto un po’, ma non troppo,  per ricredermi sulla sua utilità; e funzionalità; e per aderire all’idea che fare network è per davvero un gioco da ragazzi!!:D). Ringrazio personalmente tutti voi della redazione per aver creduto in questo progetto e averlo potuto rendere fattibile. Il mio augurio e che si possa continuare su questa linea, crescere nelle idee e nelle realizzazioni ed ovviamente di avere sempre più nuovi campusiani d.o.c (denominazione di origine campusiana) e d.o.s (denominazione di origine simpatica). Ops……  dimenticavo, ‘redazionissima’ noi siamo in attesa di poter organizzare il “nostro” raduno. Per info e suggerimenti siamo a completa disposizione…. :D

Collega, grazie a te!

lug
18

Da dipendente a protagonista: le slide

Mi ero proprio dimenticato di pubblicare le slide dell’intervento che ho tenuto, assieme a Paolo Artuso, al Forum PA il 14 maggio (Titolo: da dipendente a protagonista).

E’ costruito intorno ai temi di cui parla il nostro ultimo libro e troverete slide in parte già pubblicate e in parte nuove. Le pubblico giusto per completezza, visto che qualcuno me le aveva chieste e io nel sito del Forum PA non sono riuscito a trovarle neanche col lanternino.

apr
17

Non facciamoci trarre in inganno…dalla realtà

Stamattina, assieme a Cristiano, ho fatto una puntata allo Knowledge Box – Spring 2008, una conferenza periodica (ultra sponsorizzata) dedicata ai temi del rapporto tra tecnologie e condivisione della conoscenza. Finalmente ho potuto sentire dal vivo Mariano Corso che parlava dei risultati della ricerca sull’Enterprise 2.0 nelle aziende italiane.

Non farò una sintesi di quello che è stato detto: mi limito a ribadire una cosa che mi ha sempre colpito di queste ricerche, ovvero il profondo distacco che riescono a delineare tra la luminosa prospettiva di intranet (e aziende) collaborative e l’oscura realtà di aziende impreparate, impaurite, disincantate.

Questo distacco tra ciò che sarebbe bello fare e quello che in realtà ci troviamo a maneggiare è vissuto, in genere, senza il minimo imbarazzo e di questo mi sorprendo sempre.

A volte è come se chi si occupa di queste cose (consulenti, venditori  di tecnologia, ricercatori) avesse costruito un proprio luminoso mondo dove tutto questo funziona a meraviglia e se nella realtà le cose non vanno come si sperava beh, tanto peggio per la realtà.

Ora, la domanda è questa: perché mai, se queste tecnologie sono così promettenti nella gestione della conoscenza, esse vengono spesso prese con sufficienza quando non apertamente osteggiate nelle aziende?

Ne ho parlato spesso su questo blog, e oggi vorrei provare a sintetizzare alcune riflessioni, che derivano dalla mia esperienza sul campo di persona che a volte si trova a lavorare con altre persone che sono già passare per stuoli di consulenti, ricercatori, venditori di tecnologia e che in genere ne ha le tasche piene.

Ponti cognitivi

Le persone sono abituate a lavorare in un certo modo. Mandano fax, si scambiano una valanga di mail, usano delle procedure sedimentate nel tempo, mettono i documenti nei dischi di rete. Le persone sono ostili ai cambiamenti, anche quelli che nelle nostra testa sembrano dei cambiamenti fichissimi. È Così.

Quando le persone snobbano i nostri nuovi sistemi spesso è perché non riescono a farsene una adeguata mappa mentale, non sono capaci di tradurli nel loro repertorio e di appropriarsene in modo pertinente. Noi diciamo “social network” e loro hanno in mente la rubrica del telefono. E noi dobbiamo saper tradurre questi linguaggi. Siamo pronti a farlo?

Se le tecnologie non favoriscono dei ponti cognitivi tra il vecchio e il nuovo esse rimarranno, per i più, un mistero o un gioco da mentecatti. Ecco perché i wiki, con buona pace di Mariano – ciuffo ribelle – Corso, restano un oggetto ambiguo, complicato e per ora confinato ad alcune elite professionali interne. Ecco perché i feed RSS restano una sigla da smanettoni fino a che non mostriamo alle persone come funzionano e che cosa possono fare per loro.

Ed ecco perché, al contrario, i blog tendono in media a funzionare meglio ed in modo più immediato: hanno un’interfaccia simile a Word e il risultato e simile alle news. Tutti oggetti, questi ultimi, familiari per la maggior parte delle persone.

Persone

Le intranet collaborative sono fatte dalle persone per le persone, e dobbiamo partire da loro. Attenzione: partire dalla persone nella progettazione di questi sistemi non significa intervistare quattro capetti  e distribuire enigmatici questionari al personale, ma coinvolgere le persone – il maggior numero di persone, se non tutte – nel processo di creazione e modellazione dello spazio. Capire i bisogni, individuare i contenuti, stimolare le idee, analizzare i flussi di lavoro, capire le difficoltà, valutare i diversi contesti, suggerire soluzioni, costruire e testare collettivamente l’oggetto sulla base degli input che arrivano.

Una fatica nera.

E fate attenzione che alla “sora Lella” non vado a chiedere se userebbe il wiki o la tag cluod, ma quali sono le principali difficoltà che incontra nel rapporto con le informazioni e la conoscenza, come interagisce con il resto dei suoi colleghi, quali sono che cose che sente di poter dare al progetto, per progettare poi assieme a lei un percorso che non ho definito io a priori.

Utilità

Se le persone non usano i nostri nuovi sistemi forse è perché non hanno capito la loro utilità Le persone useranno questi sistemi solo se percepiranno un’utilità immediata e tangibile. Non useranno il wiki perché è fico ma perché gli risolve i problemi. E così via per tutto l’armamentario degli oggetti 2.0. Il lavoro allora non è tanto di “introdurre” queste tecnologie, ma di essere capaci di “tradurle” in modo da supportare la realtà dei processi aziendali. Questo lavoro di traduzione è il vero valore aggiunto che consulenti e ricercatori possono fare per le imprese e i loro dipendenti.

Notate che, se fate bene questo lavoro, il risultato finale sarà sempre qualche cosa di molto diverso da quello che avevate in testa all’inizio.

Appropriazione

Come ho già detto più volte, le tecnologie sono degli oggetti non deterministici. Neanche il 2.0, che sembra promettere mari è monti, è in grado di determinare, per la sua sola presenza, cambiamenti di un certo tipo. Le tecnologie, ogni tecnologia, vive in una tensione continua con le strategie di appropriazione dei gruppi ai quali si rivolge. Questo significa che ci potranno essere sorprese: a volte il blog non funziona ma il forum si popola di messaggi. Perché? Questione di tecnologie? Questione di persone? Ogni tecnologia sussurra qualcosa, ma sono le persone che la fanno parlare in un modo o in un altro.

Se abbiamo capito questo cominceremo a guardare i gruppi di utilizzatori più che le piattaforme e progetteremo adattivamente sulla base delle linee di demarcazione naturale del territorio aziendale.

Cultura

Fare la intranet collaborativa è una scommessa culturale, e chi si accosta a questi progetti pensando solo al lato tecnologico o al lato metodologico si scontrerà di fronte a stranissimi muri di gomma. Se volete che queste cose funzionino dovete cominciare a pensare a che cosa significa, dal punto di vista culturale interno, valorizzare i talenti e i contributi individuali, aprire e rendere visibili i flussi di conoscenza, supportare i gruppi informali.  Questi cambiamenti richiedono una visione più ampia degli elementi in gioco, ed esigono attori consapevoli che sarà una lotta su più fronti.

Per questo non mi basta IT. Per  questo non mi bastano i settori operativi.

Risorse Umane

Mi dispiace ribadirlo, ma i settori che si occupano di “Risorse umane” non possono restare fuori dalla partita. La partita li riguarda, eccome. Se pensate di fare queste cose ignorando H.R. perché sono dei vecchi parrucconi vi sbagliate di grosso: li dovete avere come alleati e se avete la possibilità di fare un patto col diavolo ecco, questa è l’occasione. H.R ha i contenuti, ha la visibilità, ha le leve e, a ben guardare, gli obiettivi più nobili di un settore H.R sono gli stessi che avete voi,.

E soprattutto, lavorare con la sorda ostilità di quelli del Personale è la via più sicura per ritardare o affossare il progetto.

Sperimentazioni

I settori non sono tutti uguali, e le attività interne sono  spesso eterogenee quanto a modi e strumenti. È ovvio che ci siano delle elite professionali (come IT) e che alcuni settori siano più predisposti di altri all’introduzione dei nuovi sistemi. Non mi aspetto che un’organizzazione agisca come un’unità compatta, ma che ci siamo alcuni pionieri che fanno da apripista. Grazie al lavoro di questi pionieri  l’organizzazione comincia ad “assaggiare” alcune sperimentazioni, che faranno da “motore” per il resto dell’organizzazione. il lavoro di progettazione è quindi sempre pulviscolare, e dobbiamo accettare questo livello della sfida.

È l’ambiente organizzativo che seleziona, quasi darwinianamente, i suoi “champions” i quali avranno l’ingrato compito di portare avanti, a volte in modo solitario, alcuni progetti. In genere il loro destino è di non essere capiti e poi, una volta che il progetto ha avuto successo, di non essere ricordati (Roby, spero che a te vada meglio eh…)

Il lavoro inoltre si sviluppa nel tempo, e quello che  nasce al tempo x si sviluppa in una nuova direzione al tempo y. Ecco perché i sistemi devono essere flessibili. Ecco perché dobbiamo stare sempre con le antenne bene alzate.

Comunità di pratica

Quali sono le comunità di pratica dell’organizzazione? Siamo passati da una visione “aziendo-centrica”, tipica dei primi sistemi, ad una “individuo-centrica”, tipica del 2.0. La realtà è più complicata e oggi si è capito che la conoscenza non sta, tanto e solo, nella testa delle persone ma nei gruppi professionali e nelle comunità di pratica alle quali la persona partecipa. In questo senso il lavoro prima che tecnologico, diventa etnografico.

Ci sarebbero altre dimensioni da considerare (la dimensione del gioco, il rapporto lettori-commentatori-produttori, il ponte tra servizi 1.0 e 2.0, il design, la raccolta contenuti, i sistemi incentivanti, ecc), ma questo post si è fatto veramente lungo.

Arrivederci al prossimo convengo…

:-)

feb
1

COP? Una faticaccia

Grazie a Steptwo ho agganciato due interessanti risorse: il blog Andecdote ha un tag sulle comunità di pratica, con tate risorse interessanti.

E poi questa video-intevista ad alcuni dipendenti di Perkins Eastman, che raccontano come e perché hanno creato le COP al loro interno. Una cosa su tutte: tutti dicono che è una fatica nera…

ott
29

Open source cognitivo all’italiana

La lettura di Wikinomics mi scatena parecchi pensieri. Uno di questi è legato al fatto che noi abbiamo un esempio concreto, nel nostro Paese, di open soruce cognitivo nei processi produttivi.

Questo esempio è stato studiato in tutto il mondo negli anni scorsi e, anche se può sembrare bizzarro, è all’origine del fortunato termine “post fordismo”. Mi sto riferendo come ovvio ai distretti industriali.

Leggete questo breve passo del grandissimo Enzo Rullani, tratto dal suo “La fabbrica dell’immateriale“. E poi ditemi se non vi suona stranamente familiare.

Se una grande impresa di abbigliamento deve prevedere il colore che andrà di moda quest’anno, il suo metodo di risposta al problema è quello tipicamente razionalistico, dello studio e comprensione ex ante. Si comincia a fare un certo volume di ricerche di mercato (da tenere ovviamente riservate), si consultano esperti e distributori, si sceglie una soluzione e si progetta una risposta corrispondente. A questo punto, sono passati mesi, il prodotto non è ancora sul mercato e i consumatori non hanno ancora avuto la ventura di vederlo o di sentirne parlare. Ma il futuro produttore è già fuori con qualche milione di euro di spese “preventive”. Se poi, una volta messa la soluzione trovata alla prova, ci si accorge di aver sbagliato, il milione è perso e diventa difficile immaginare di ricominciare daccapo. Comunque, se si decide di cambiare rotta, la cosa non si compirà in breve tempo.

In un distretto industriale le cose funzionano in tutt’altro modo. Prima di tutto non ci sarà un solo sperimentatore, ma cento, che andranno in ordine sparso e possibilmente all’insaputa l’uno dell’altro ad esplorare cento possibili strade (colori). Siccome ciascuno sa di poter adattare la soluzione inizialmente trovata, non ci saranno né ricerche di mercato, né grandi investimenti preventivi, né mesi di attesa perché la conoscenza emerga. Al contrario, usando le tecniche dell’apprendimento evolutivo, si andrà avanti senza copione e senza modello. Cento imprese proveranno, e una di queste avrà scovato (per caso o per intuito) la soluzione giusta. Non sono passati mesi ma giorni. E nessuno ha immobilizzato forti somme nell’esplorazione delle possibilità, avendo ciascuno soltanto “provato” una delle cento soluzioni. Una volta emersa la soluzione vincente, grazie al meccanismo della cooperazione involontaria, tutti saranno

in grado di sapere la risposta al problema in poco tempo e a basso costo. E potranno rapidamente adeguarsi.

Il risultato è che, se tutto va come deve andare, l’innovatore avrà speso poco, fatto presto ma avrà soltanto un lieve vantaggio (di settimane) nei confronti degli altri. Chi deve imitare, avrà anche lui speso poco (o niente), ma sa che non verrà tagliato fuori: la propagazione (involontaria) della conoscenza che serve basterà a tenerlo in gioco. Alla fine, gli investimenti e i rischi dell’esplorazione saranno limitati per ciascun concorrente, ma l’apprendimento realizzato da uno diverrà ben presto – con un lieve distacco – apprendimento di tutti (gli interni).

Nel distretto l’apprendimento avviene mediante una rete di imprese ciascuna delle quali ha la propria strategia e autonomia, ma ciascuna delle quali dipende dall’evoluzione dell’insieme per la produzione della propria conoscenza. E’ una rete cooperativa se si guarda alla funzione svolta, che mette i singoli apprendimenti in sinergia (spesso involontaria); ma è anche una rete competitiva se si guarda all’autonomia rivendicata da ciascuna impresa nel suo stare nella filiera.

Le due strategie – quella etichettata come cooperation e quella, canonica, della competition – in realtà coesistono, dando luogo ad un ibrido (co-opetion?) che consente alle singole imprese di crescere più velocemente e con meno rischi forzando in questa o quella direzione, a seconda delle circostanze, un rapporto che resta comunque multidimensionale.

Se vi interessa, l’intero capitolo del – bellissimo – libro di Rullani (Capitolo dal titolo “il territorio come mediatore cognitivo”) è scaricabile da qui.

ott
17

La mia CdP musicarella

Ok, non ve ne fregherà niente, ma io sono molto contento di questo nuovo spazio che ho messo in piedi per supportare il lavoro della Franknsteinband, l’orchestra jazz a cui partecipo.

Home_page_gruppo_frankenteinband

Ho usato google gruppi, che tutto sommato dà le funzionalità che servono.Per il momento è tutto abbastanza fico: abbiamo le nostre discussioni, inseriamo i nostri brani, il nostro maestro li corregge, creiamo pagine di aiuto e tutto è divertente e utile.

Non posso negare che questo sia anche un piccolo esperimento personale, per vedere come, all’interno di una Comunità di Pratica (e sfido chiunque a dire che questa non lo sia), si articoli la dialettica tra partecipazione e reificazione.

Staremo a vedere. Bye.