Alcune preoccupazioni attorno al microblogging interno. Oscar Berg affronta alcune tipiche obiezioni (poche persone orientano le discussioni, arriva lo spam, c’è il rischio di essere fraintesi). Interessante anche un suo articolo precedente:  “Il microblogging interno può intimidire“.

—

L’importanza di un community management attivo, provata con i dati.  L’esperienza di un community manager nel corso di un anno di gestione; i numeri mostrano che cosa succede quando le communty vengono lasciate sole. Appassiscono.

—

Come cambia il ruolo di H.R. con il web 2.0. Una tabella interessante (in francese). Sul tema leggete anche il post di Jon Husband.

—

L’organizzazione tradizionale è una macchina e noi invece siamo esseri umani. Questo articolo prosegue il tema del rapporto tra orgnanizzazione e processi informali, tra struttura e flusso. Aspettiamo gli altri articoli della serie

—

Il lato oscuro dell’enterprise 2.0. E’ bene che qualcuno ricordi non solo le promesse ma anche i rischi. Anche perché sono quelli che i manager vedono per primi. Bella anche la presentazione.

12 motivi per i quali l’e-learning è così efficace. Vale la pena ripassarseli.

—

Tecnologia e processi collaborativi negli ambienti di ricerca e sviluppo. Interessante esplorazione dei mutamenti nei tema di lavoro legati alla ricerca con l’arrivo delle tecnologie di social networking per i team.

—

Un bel caso di studio su un blog interno. E alcune regole per farlo funzionare bene.

—

E per finire, alcuni dubbi sull’efficacia effettiva dei sistemi online per la ricerca di esperti interni. Il senso è: magari li trovo più facilmente, ma se sono straimpegnati che ci faccio? In risposta a questo articolo, un po’ troppo agiografico.

–

Buona lettura :-)

In due post Oscar prova ad analizzare le sfumature organizzative della collaborazione: in azienda siamo abituati a pensare a team e task force, molto meno a gruppi informali o comunità – reali o potenziali – di pratiche e interessi.

E infatti molte tecnologie e progetti si concentrano sull’idea di team, ovvero:

- un gruppo di persone ristretto
- un gruppo di persone con un obiettivo preciso e output visibili
- un gruppo di persone con ruoli definiti
- un gruppo di persone con scadenze e task precisi

Ok, questo è il team, e molti software e tecnologia sono in grado, mediamente, di supportare questo tipo di situazione. Ma che cosa succede se il gruppo non è ristretto, non ci sono obiettivi precisi, le persone non hanno ruoli definiti e non hanno scadenze e task precisi?

Tutto quello che avviene in questa situazione non è più, in senso stretto, collaborazione, ma piuttosto cooperazione collettiva. Berg prova in questo post a tracciarne i confini.

Ma la cosa importante è che, anche in questo caso non è corretto pensare in termini di distinzioni e opposizioni. Qualunque team che funzioni si appoggia su reti di cooperazione collettiva, e all’interno delle reti di cooperazione collettiva avvengono fenomeni di organizzazione e definizione dei ruoli che portano verso una maggiore istituzionalizzazione.

Berg prova a rappresentare le cose così:

Fase 1: il team di crea da varie fonti organizzative

Fase 2: il team sviluppa un pensiero comune

Fase 3: i membri sono in contatto con altre fonti esterne

Fase 4: le fonti diventano esplicite ed entrano in gioco

Fase 5: si sviluppano hub

Fase 6: si sviluppano tecnologie per filtrare e supportare le informazioni prodotte nella rete

D’accordo, forse non è corretto parlare di “fasi”, perché in realtà molte cose avvengono in contemporanea o magari non nella stessa sequenza. Ma quello che è importante non è tanto questo, a mio parare, ma il fatto che team e community, collaborazione e cooperazione collettiva sono spesso due elementi che vanno di pari passo.

Possiamo creare tecnologie per i team, ma preso avremo bisogno di espanderle per dare “linfa” ai team, così come ogni social network interno che si rispetti ha bisogno, prima o poi, di strumenti per la produttività per quando le cose si fanno “serie”.

In questa ci sono anche io (sono decisamente sovraesposto mediaticamente in questo periodo). L’argomento non ve lo dico ma ve lo potete immaginare (purtroppo non è che mi capiti spesso di parlare d’altro in pubblico…)

Dato che l’edicolante ha imparato a conoscermi tira già fuori il mio giornale quando entro, il barista prepara il caffè macchiato mentre il barbiere mi chiede se conosco qualcuno per fargli il sito web (sigh). Nel negozio di Computer entra il vicino di casa, e scopro che anche lui si occupa di Rete. Il ferramenta, che conosce il mio portinaio, sa quali sono le dimensioni della rete per il mio balcone.

Il portinaio, che conosce tutti, mi consiglia di rivolgermi ad un corniciaio in fondo alla strada per le mie stampe. Poi scopro che il corniciaio è il padre del mio medico. Potrei continuare, ma fermiamoci qui.

Sarete d’accordo che tutto questo, di fatto, costituisce un social network.

Ma è anche una community? Pensiamoci un momento: fin qui ho solo tracciato delle semplici connessioni tra persone e dei comportamenti legati alla conoscenza reciproca. Niente di tutto questo, a rigore, potrebbe essere definito “comunità”.

Proviamo ora ad arricchire il quadro: la barista mi fa credito perché oggi ho dimenticato i soldi, e lo stesso fa l’edicolante. Seduto al tavolo di fuori ci sta “Paolo” una persona che ha avuto un grave incidente che l’ha menomato e ora sta seduta tutto il giorno a bere birra: tutti lo conoscono e scambiano talvolta qualche parola con lui.

Il ferramenta mi chiede a che cosa mi servono quei tasselli: glielo dico e lui scuote la testa e me ne consiglia altri. Accetto il consiglio perché mi fido di lui e mi è anche simpatico. Il meccanico mi offre il caffè mentre gli spiego che mi si è rotta la macchina a Trastevere: gli lascio le chiavi perché la vada a prendere lui e la sistemi. Al bar firmo la petizione per mettere un semaforo sulla strada principale, poi mi citofona il barista perché sulla panchina della piazzetta hanno trovato il mio maglione. Il salumiere mi dice che da giugno chiude: gli chiedo come mai e parliamo per 20 minuti.

Nella prima rappresentazione stiamo parlando di connessioni, relazioni, comportamenti codificati legati alle relazioni, mentre nel secondo caso entrano in gioco fiducia, curiosità, coordinamento reciproco, rituali di rispetto, ruoli emergenti.

Solo passando a questo secondo livello possiamo cominciare a definire un oggetto sociale come “community”, (anche se manca ancora qualcosa, ovvero l’autopercezione di esserlo, unita ad un tema o contenuto, o situazione aggregante ben definita).

Community o social network?
Come sappiamo, il panorama delle parole-chiave che esprimono le pratiche cooperative e aggreganti in rete si sta facendo affollato, e spesso si rischia di andare un po’ fuori strada mescolando in un’unica visione oggetti sociali in realtà assai differenti. A questa confusione contribuisce, per giunta,  la mancata distinzione tra l’oggetto sociale che cerchiamo di descrivere e gli strumenti che dovrebbero supportarne le attività: community, social network, gruppi di discussione e di lavoro si sovrappongono così alle tecnologie che in teoria dovrebbero renderli possibili: forum, profili personali, blog, wiki, spazi di condivisione eccetera.

Ora, se prendiamo in esame community e social network ci accorgiamo che le differenze risiedono meno nelle tecnologie che dovrebbero supportare ciascuno di essi e molto di più negli scopi, nei bisogni sottostanti e nelle dinamiche sociali che ciascuno di essi incarna.

Proviamo ad esaminarli uno alla volta:

Temi vs. identità
Una community richiede un tema o una situazione aggregante condivisa, laddove un social network richiede solo un’identità esplicita attraverso la quale entrare in contatto con altri. Questi temi o situazioni posso essere molto diversi: la passione per un prodotto, il coabitare nello stesso territorio, possedere una competenza specifica, vivere un problema comune, lavorare ad un progetto condiviso.

Bonding vs. bridging
Nel suo bellissimo libro “Uno per uno, tutti per tutti“, Clay Shirky distingue tra capitale di bonding e di bridging di un sistema sociale: il primo esprime il grado di fiducia reciproca e di profondità delle relazioni mentre il secondo esprime la quantità di connessioni possibili.

Nelle sue parole si può capire la differenza considerando “il numero di persone a cui prestereste del denaro senza chiedere quando vi sarà restituito; una crescita nel capitale di bridging aumenterebbe il numero di persone a cui siete disposti a fare un prestito, mentre un aumento del capitale di bonding aumenterebbe la somma che prestereste alle persone già nella lista“.

Mentre in una community che si rispetti tende ad aumentare il capitale di bonding, in un social network aumenterà di norma il capitale di bridging.

Collettività vs. individuo
Non esiste una community senza un minimo di consapevolezza di esserlo. Questo fatto legato all’autorappresentazione di sé come di un membro è spesso tralasciato ma è determinante: mentre in un social network le persone restano individui che intrattengono relazioni più o meno omogenee con altri, nelle community si verifica il passaggio ad una qualche forma di “noi” (noi sviluppatori, noi cittadini del quartiere, noi che abbiamo l’epatite C ecc). Questa consapevolezza (o “percezione condivisa”) può essere minima oppure molto pronunciata, ma non può mancare del tutto. È per questo che fare parte della stessa palestra o dello stesso condominio non significa necessariamente fare parte di una community.

Pratiche vs. vantaggi
Le community legano, in qualche modo, la loro sopravvivenza alla partecipazione ad una qualche pratica condivisa. Questa pratica può essere cognitiva (auto aiuto su questioni tecniche) o affettiva (autoaiuto tra malati di epatite c) o può essere progettuale (lavorare assieme per migliorare qualcosa) oppure identitaria (rafforzare la propria identità di satanisiti). In ogni caso esiste una pratica sottostante che alimenta la vita della community, laddove la vita di un social network è legata alla capacità dello stesso di creare relazioni ricche e significative tra individui.

Una diretta conseguenza di questo punto (così come di quello legato all’autorappresentazione) è che, nei fatti, una community è sempre una community che diviene community nel corso del tempo. Non è un oggetto che nasce con un preciso attributo, ma una dinamica che cresce e si modifica nel tempo.

Contenuti Vs. identità
In conseguenza del punto precedente, le community mediano le loro relazioni in base ai task e ai contenuti prodotti dalle persone, mentre nei social network le relazioni sono per lo più legate alle identità che le stesse persone decidono di darsi.

Cooperazione Vs. hub
Qualsiasi community, durante il suo ciclo di vita, evolve verso forme più o meno codificate di coordinamento o cooperazione. Le persone cominciano a darsi dei ruoli, dei compiti, dei vincoli specifici, laddove i social network richiedono invece la presenza di legami deboli ma molto estesi e la presenza di hub capaci di tenere assieme le diverse “aree” del network”.

Fiducia Vs. connessioni
Infine, le community aumentano il loro valore attraverso l’aumentare della fiducia reciproca tra i membri, mentre nei social network il valore è costituito unicamente dal numero di connessioni e quindi di relazioni possibili.

Ho rappresentato tutto questo nello schema sottostante.

È ovvio che le due situazioni non sono mutualmente esclusive: le situazioni possono evolvere in un senso o nell’altro man mano che si verificano alcune condizioni a contorno. I social network possono creare community, e alcune community possono rappresentare il nucleo di nuove evoluzioni e connessioni man mano che cambiano la loro configurazione.

Ci sarebbero naturalmente da analizzare molti altri aspetti, ad esempio relativamente alla storia che ogni oggetto sociale possiede ed al ruolo che gioca all’interno delle dinamiche, o al rapporto tra autorappresentazione e azione collettiva, o al ruolo della leadership, alla coesione delle community e al grado di impegno che richiedono e così via. Argomenti difficili, che il sottoscritto è ben lontano da poter esaurire.

Quello che però mi premeva mostrare è che se affrontiamo questi argomenti più da vicino, con un occhio rivolto alla progettazione, ci accorgiamo che ci sono molti temi che è necessario affrontare: non basta aprire uno spazio, usare uno strumento e lasciare che tutto si componga in qualche modo.

E questo è tanto più vero sul piano degli ambienti organizzativi, nei quali la progettazione di tali spazi dovrebbe rispondere a scopi specifici.

Attorno a che cosa si aggregano le persone nell’organizzazione? Quali sono le pratiche condivise? Qual è l’autorappresentazione degli individui rispetto all’organizzazione o al loro settore? Come sentono le persone la loro identità?

Queste sono alcune delle domande che dovremmo porci. Non sono domande facili, ma credo siano le domande giuste.

[...] Pensate ad esempio a Deborah Alvarez-Rodriguez di Goodwill. Quando è entrata in azienda, il morale era basso, i ricavi ristagnavano e i benefits dei dipendenti venivano tagliati a destra e a manca. Nel momento in cui mise piede in Goodwill, Deborah iniziò ad attuare dei grandi cambiamenti. “Mi rendevo conto che dovevo creare un certo livelo di caos”, ci ha detto. Il consiglio di amministrazione, il gruppo dirigente e i dipendenti erano spaventati.

“Devi essere proprio così scardinante?” le chiese un membro del consiglio. “Si” rispose con convinzione Deborah. “La nostra era un’organizzazionre totalmente gerarchica”, ci ha spiegato. “Dovevamo coinvolgere i collaboratori e indurli a diventare collaborativi e creativi. I dirigenti devono capire che le grandi ideee vengono da coloro che sono più vicini all’operatività“.

Deborah ha costituito dei team interfunzionali di una dozzina di persone in rappresentanza di tutti i livelli dell’azienda. Il management aveva l’ultima parola sulle loro proposte, ma ha accettato il 95% dei suggerimenti avanzati da questi circoli.

Nel giro di pochi mesi, gli sforzi di Deborah hanno dato un ritorno significativo: il caos che aveva creato ha contribuito a decentralizzare l’organizzazione coinvolgendo nel contempo i dipendenti. E’ riuscita così ad aumentare si ai ricavi sia i profitti.

Questo tipo di leaderesip non è ideale in tutte le situazione. I catalizzatori sono destinati a “scuotere la barca”. Sono molto più bravi come agenti di cambiamenti che come guardiani della tradizione. Operano con successo nelle situazioni che richiedono un cambiamento radicale e il pensiero creativo.

Apportano innovazione ma tendono anche a creare un certo livello di caos e ambiguità. Metteteli in un ambiente struturato e rischiano di soffocare; ma lasciateli sognare e faranno gradi cose. [...]

da: “Senza leader . Da internet ad Al Quaeda: il potere segreto delle organizzazioni a rete”. O. Brafman – R.A. Beckstrom, Etas, 2007

P.s.: la dedico a Marco e a tutti quelli che cercano ogni giorno di “scuotere la barca”.

Il social network è già in piedi da un po’ (con il nome di “Campus” – sottotitolo: “Costruiamolo insieme”) e oggi, a commento di un post inserito dalla redazione nel “blog della Redazione” è arrivato questo commento:

Giuro che non abbiamo pagato la collega…:-)

Lo riporto in calce

‘Redazionissima’ io non pensavo mai di poter imparare quanto sto imparando dal ‘nostro’ social network  ‘Campus’ , di conoscere tante persone in gamba e preparate come voi e tutti i colleghi che ora mi sento di poter chiamare anche ‘amici’. Non vi nego che all’inizio sono rimasta un attimo spiazzata dall’apertura di Campus e che ho anche pensato: ‘eccoooo!! una delle nuove trovate aziendali’. Bene ci è voluto un po’, ma non troppo,  per ricredermi sulla sua utilità; e funzionalità; e per aderire all’idea che fare network è per davvero un gioco da ragazzi!!:D). Ringrazio personalmente tutti voi della redazione per aver creduto in questo progetto e averlo potuto rendere fattibile. Il mio augurio e che si possa continuare su questa linea, crescere nelle idee e nelle realizzazioni ed ovviamente di avere sempre più nuovi campusiani d.o.c (denominazione di origine campusiana) e d.o.s (denominazione di origine simpatica). Ops……  dimenticavo, ‘redazionissima’ noi siamo in attesa di poter organizzare il “nostro” raduno. Per info e suggerimenti siamo a completa disposizione…. :D

Collega, grazie a te!

E’ costruito intorno ai temi di cui parla il nostro ultimo libro e troverete slide in parte già pubblicate e in parte nuove. Le pubblico giusto per completezza, visto che qualcuno me le aveva chieste e io nel sito del Forum PA non sono riuscito a trovarle neanche col lanternino.

Non farò una sintesi di quello che è stato detto: mi limito a ribadire una cosa che mi ha sempre colpito di queste ricerche, ovvero il profondo distacco che riescono a delineare tra la luminosa prospettiva di intranet (e aziende) collaborative e l’oscura realtà di aziende impreparate, impaurite, disincantate.

Questo distacco tra ciò che sarebbe bello fare e quello che in realtà ci troviamo a maneggiare è vissuto, in genere, senza il minimo imbarazzo e di questo mi sorprendo sempre.

A volte è come se chi si occupa di queste cose (consulenti, venditori  di tecnologia, ricercatori) avesse costruito un proprio luminoso mondo dove tutto questo funziona a meraviglia e se nella realtà le cose non vanno come si sperava beh, tanto peggio per la realtà.

Ora, la domanda è questa: perché mai, se queste tecnologie sono così promettenti nella gestione della conoscenza, esse vengono spesso prese con sufficienza quando non apertamente osteggiate nelle aziende?

Ne ho parlato spesso su questo blog, e oggi vorrei provare a sintetizzare alcune riflessioni, che derivano dalla mia esperienza sul campo di persona che a volte si trova a lavorare con altre persone che sono già passare per stuoli di consulenti, ricercatori, venditori di tecnologia e che in genere ne ha le tasche piene.

Ponti cognitivi

Le persone sono abituate a lavorare in un certo modo. Mandano fax, si scambiano una valanga di mail, usano delle procedure sedimentate nel tempo, mettono i documenti nei dischi di rete. Le persone sono ostili ai cambiamenti, anche quelli che nelle nostra testa sembrano dei cambiamenti fichissimi. È Così.

Quando le persone snobbano i nostri nuovi sistemi spesso è perché non riescono a farsene una adeguata mappa mentale, non sono capaci di tradurli nel loro repertorio e di appropriarsene in modo pertinente. Noi diciamo “social network” e loro hanno in mente la rubrica del telefono. E noi dobbiamo saper tradurre questi linguaggi. Siamo pronti a farlo?

Se le tecnologie non favoriscono dei ponti cognitivi tra il vecchio e il nuovo esse rimarranno, per i più, un mistero o un gioco da mentecatti. Ecco perché i wiki, con buona pace di Mariano – ciuffo ribelle – Corso, restano un oggetto ambiguo, complicato e per ora confinato ad alcune elite professionali interne. Ecco perché i feed RSS restano una sigla da smanettoni fino a che non mostriamo alle persone come funzionano e che cosa possono fare per loro.

Ed ecco perché, al contrario, i blog tendono in media a funzionare meglio ed in modo più immediato: hanno un’interfaccia simile a Word e il risultato e simile alle news. Tutti oggetti, questi ultimi, familiari per la maggior parte delle persone.

Persone

Le intranet collaborative sono fatte dalle persone per le persone, e dobbiamo partire da loro. Attenzione: partire dalla persone nella progettazione di questi sistemi non significa intervistare quattro capetti  e distribuire enigmatici questionari al personale, ma coinvolgere le persone – il maggior numero di persone, se non tutte – nel processo di creazione e modellazione dello spazio. Capire i bisogni, individuare i contenuti, stimolare le idee, analizzare i flussi di lavoro, capire le difficoltà, valutare i diversi contesti, suggerire soluzioni, costruire e testare collettivamente l’oggetto sulla base degli input che arrivano.

Una fatica nera.

E fate attenzione che alla “sora Lella” non vado a chiedere se userebbe il wiki o la tag cluod, ma quali sono le principali difficoltà che incontra nel rapporto con le informazioni e la conoscenza, come interagisce con il resto dei suoi colleghi, quali sono che cose che sente di poter dare al progetto, per progettare poi assieme a lei un percorso che non ho definito io a priori.

Utilità

Se le persone non usano i nostri nuovi sistemi forse è perché non hanno capito la loro utilità Le persone useranno questi sistemi solo se percepiranno un’utilità immediata e tangibile. Non useranno il wiki perché è fico ma perché gli risolve i problemi. E così via per tutto l’armamentario degli oggetti 2.0. Il lavoro allora non è tanto di “introdurre” queste tecnologie, ma di essere capaci di “tradurle” in modo da supportare la realtà dei processi aziendali. Questo lavoro di traduzione è il vero valore aggiunto che consulenti e ricercatori possono fare per le imprese e i loro dipendenti.

Notate che, se fate bene questo lavoro, il risultato finale sarà sempre qualche cosa di molto diverso da quello che avevate in testa all’inizio.

Appropriazione

Come ho già detto più volte, le tecnologie sono degli oggetti non deterministici. Neanche il 2.0, che sembra promettere mari è monti, è in grado di determinare, per la sua sola presenza, cambiamenti di un certo tipo. Le tecnologie, ogni tecnologia, vive in una tensione continua con le strategie di appropriazione dei gruppi ai quali si rivolge. Questo significa che ci potranno essere sorprese: a volte il blog non funziona ma il forum si popola di messaggi. Perché? Questione di tecnologie? Questione di persone? Ogni tecnologia sussurra qualcosa, ma sono le persone che la fanno parlare in un modo o in un altro.

Se abbiamo capito questo cominceremo a guardare i gruppi di utilizzatori più che le piattaforme e progetteremo adattivamente sulla base delle linee di demarcazione naturale del territorio aziendale.

Cultura

Fare la intranet collaborativa è una scommessa culturale, e chi si accosta a questi progetti pensando solo al lato tecnologico o al lato metodologico si scontrerà di fronte a stranissimi muri di gomma. Se volete che queste cose funzionino dovete cominciare a pensare a che cosa significa, dal punto di vista culturale interno, valorizzare i talenti e i contributi individuali, aprire e rendere visibili i flussi di conoscenza, supportare i gruppi informali.  Questi cambiamenti richiedono una visione più ampia degli elementi in gioco, ed esigono attori consapevoli che sarà una lotta su più fronti.

Per questo non mi basta IT. Per  questo non mi bastano i settori operativi.

Risorse Umane

Mi dispiace ribadirlo, ma i settori che si occupano di “Risorse umane” non possono restare fuori dalla partita. La partita li riguarda, eccome. Se pensate di fare queste cose ignorando H.R. perché sono dei vecchi parrucconi vi sbagliate di grosso: li dovete avere come alleati e se avete la possibilità di fare un patto col diavolo ecco, questa è l’occasione. H.R ha i contenuti, ha la visibilità, ha le leve e, a ben guardare, gli obiettivi più nobili di un settore H.R sono gli stessi che avete voi,.

E soprattutto, lavorare con la sorda ostilità di quelli del Personale è la via più sicura per ritardare o affossare il progetto.

Sperimentazioni

I settori non sono tutti uguali, e le attività interne sono  spesso eterogenee quanto a modi e strumenti. È ovvio che ci siano delle elite professionali (come IT) e che alcuni settori siano più predisposti di altri all’introduzione dei nuovi sistemi. Non mi aspetto che un’organizzazione agisca come un’unità compatta, ma che ci siamo alcuni pionieri che fanno da apripista. Grazie al lavoro di questi pionieri  l’organizzazione comincia ad “assaggiare” alcune sperimentazioni, che faranno da “motore” per il resto dell’organizzazione. il lavoro di progettazione è quindi sempre pulviscolare, e dobbiamo accettare questo livello della sfida.

È l’ambiente organizzativo che seleziona, quasi darwinianamente, i suoi “champions” i quali avranno l’ingrato compito di portare avanti, a volte in modo solitario, alcuni progetti. In genere il loro destino è di non essere capiti e poi, una volta che il progetto ha avuto successo, di non essere ricordati (Roby, spero che a te vada meglio eh…)

Il lavoro inoltre si sviluppa nel tempo, e quello che  nasce al tempo x si sviluppa in una nuova direzione al tempo y. Ecco perché i sistemi devono essere flessibili. Ecco perché dobbiamo stare sempre con le antenne bene alzate.

Comunità di pratica

Quali sono le comunità di pratica dell’organizzazione? Siamo passati da una visione “aziendo-centrica”, tipica dei primi sistemi, ad una “individuo-centrica”, tipica del 2.0. La realtà è più complicata e oggi si è capito che la conoscenza non sta, tanto e solo, nella testa delle persone ma nei gruppi professionali e nelle comunità di pratica alle quali la persona partecipa. In questo senso il lavoro prima che tecnologico, diventa etnografico.

Ci sarebbero altre dimensioni da considerare (la dimensione del gioco, il rapporto lettori-commentatori-produttori, il ponte tra servizi 1.0 e 2.0, il design, la raccolta contenuti, i sistemi incentivanti, ecc), ma questo post si è fatto veramente lungo.

Arrivederci al prossimo convengo…

:-)

E poi questa video-intevista ad alcuni dipendenti di Perkins Eastman, che raccontano come e perché hanno creato le COP al loro interno. Una cosa su tutte: tutti dicono che è una fatica nera…

Questo esempio è stato studiato in tutto il mondo negli anni scorsi e, anche se può sembrare bizzarro, è all’origine del fortunato termine ”post fordismo”. Mi sto riferendo come ovvio ai distretti industriali.

Leggete questo breve passo del grandissimo Enzo Rullani, tratto dal suo “La fabbrica dell’immateriale“. E poi ditemi se non vi suona stranamente familiare.

Se una grande impresa di abbigliamento deve prevedere il colore che andrà di moda quest’anno, il suo metodo di risposta al problema è quello tipicamente razionalistico, dello studio e comprensione ex ante. Si comincia a fare un certo volume di ricerche di mercato (da tenere ovviamente riservate), si consultano esperti e distributori, si sceglie una soluzione e si progetta una risposta corrispondente. A questo punto, sono passati mesi, il prodotto non è ancora sul mercato e i consumatori non hanno ancora avuto la ventura di vederlo o di sentirne parlare. Ma il futuro produttore è già fuori con qualche milione di euro di spese “preventive”. Se poi, una volta messa la soluzione trovata alla prova, ci si accorge di aver sbagliato, il milione è perso e diventa difficile immaginare di ricominciare daccapo. Comunque, se si decide di cambiare rotta, la cosa non si compirà in breve tempo.

In un distretto industriale le cose funzionano in tutt’altro modo. Prima di tutto non ci sarà un solo sperimentatore, ma cento, che andranno in ordine sparso e possibilmente all’insaputa l’uno dell’altro ad esplorare cento possibili strade (colori). Siccome ciascuno sa di poter adattare la soluzione inizialmente trovata, non ci saranno né ricerche di mercato, né grandi investimenti preventivi, né mesi di attesa perché la conoscenza emerga. Al contrario, usando le tecniche dell’apprendimento evolutivo, si andrà avanti senza copione e senza modello. Cento imprese proveranno, e una di queste avrà scovato (per caso o per intuito) la soluzione giusta. Non sono passati mesi ma giorni. E nessuno ha immobilizzato forti somme nell’esplorazione delle possibilità, avendo ciascuno soltanto “provato” una delle cento soluzioni. Una volta emersa la soluzione vincente, grazie al meccanismo della cooperazione involontaria, tutti saranno

in grado di sapere la risposta al problema in poco tempo e a basso costo. E potranno rapidamente adeguarsi.

Il risultato è che, se tutto va come deve andare, l’innovatore avrà speso poco, fatto presto ma avrà soltanto un lieve vantaggio (di settimane) nei confronti degli altri. Chi deve imitare, avrà anche lui speso poco (o niente), ma sa che non verrà tagliato fuori: la propagazione (involontaria) della conoscenza che serve basterà a tenerlo in gioco. Alla fine, gli investimenti e i rischi dell’esplorazione saranno limitati per ciascun concorrente, ma l’apprendimento realizzato da uno diverrà ben presto – con un lieve distacco – apprendimento di tutti (gli interni).

Nel distretto l’apprendimento avviene mediante una rete di imprese ciascuna delle quali ha la propria strategia e autonomia, ma ciascuna delle quali dipende dall’evoluzione dell’insieme per la produzione della propria conoscenza. E’ una rete cooperativa se si guarda alla funzione svolta, che mette i singoli apprendimenti in sinergia (spesso involontaria); ma è anche una rete competitiva se si guarda all’autonomia rivendicata da ciascuna impresa nel suo stare nella filiera.

Le due strategie – quella etichettata come cooperation e quella, canonica, della competition – in realtà coesistono, dando luogo ad un ibrido (co-opetion?) che consente alle singole imprese di crescere più velocemente e con meno rischi forzando in questa o quella direzione, a seconda delle circostanze, un rapporto che resta comunque multidimensionale.

Se vi interessa, l’intero capitolo del – bellissimo – libro di Rullani (Capitolo dal titolo “il territorio come mediatore cognitivo”) è scaricabile da qui.

Ho usato google gruppi, che tutto sommato dà le funzionalità che servono.Per il momento è tutto abbastanza fico: abbiamo le nostre discussioni, inseriamo i nostri brani, il nostro maestro li corregge, creiamo pagine di aiuto e tutto è divertente e utile.

Non posso negare che questo sia anche un piccolo esperimento personale, per vedere come, all’interno di una Comunità di Pratica (e sfido chiunque a dire che questa non lo sia), si articoli la dialettica tra partecipazione e reificazione.

Staremo a vedere. Bye.

Il PDF lo scaricate direttamente da qui.

Chi avesse voglia di approfondire la sua teoria direttamente dalla sua voce adesso può farlo grazie a una risorsa che ho scovato tramite la newsletter Formare (andate al numero 41, di gennaio 2006).

E’ un ciclo di video lezioni che Wenger ha tenuto all’Università di Macerata alla fine del 2005. Trovate i video di tutte le tre (ho detto tre) giornate. Una chicca pre-zio-sis-si-ma, che vi consiglio di sfruttare.

Ah, per i lettori intranettiani del mio blog segnalo anche, dalla newsletter che ho citato prima, l’articolo “Comunità di pratica e tecnologie“, scritto da Martina Paciaroni.
P.S. Sono in partenza per Padova (Sliderman torna a colpire…). Ci risentiamo tra qualche giorno.

Credo che tutti noi che ci occupiamo di intranet, comunicazione interna, comunità di pratiche abbiamo molto da imparare da questo caso.

Eccovi la mia traduzione (l’articolo è lungo, ma ne vale la pena, dalla pima all’ultima parola). E scusate se ho fatto errori o sono stato impreciso in alcuni punti: ho fatto quello che potevo eh…-

Buonissima lettura (e se poi volete dire che cosa ne pensate di questo casi di studio…)

**************************************

p.s.: eccolo

Comunque, vi segnalo questo articolo di Andrew McCafee, che riflette su questa semplice domanda: le applicazioni di condivisione della conoscenza aziendale, (1.0 o 2.0)  sono una perdita di tempo per gli impiegati?

Ecco l’articolo.

Questo abbassamento drastico della soglia di accesso ha provocato un enorme afflusso di idee e progetti condivisi sullo spazio web interno, tra cui un’idea innovativa lanciata da un dipendente, (un nuovo sistema di posa del calcestruzzo, a quanto ho capito col mio pessimo inglese) che è diventata uno standard di produzione per l’azienda in tutto il mondo, facendole risparmiare centinaia di migliaia di dollari.

Bisognerebbe farlo leggere a quelli pensano che sono tutte cacchiate, che stiamo giocando ai comunicatori, che non vedono il ritorno economico o che, quando vedono un messaggio in un forum interno, dicono: “ma questo chi l’ha autorizzato?”. Beh, non sono tutte cacchiate.

Tante idee così così, qualche autentica puttanata, qualcuno che mena il can per l’aia, qualche perdigiorno. E poi un’idea innovativa che crea vero valore economico. Credo proprio che ci dobbiamo prendere tutto il pacchetto.

Ecco l’articolo.

Quando ho iniziato a fare questo lavoro di intranet manager avevo una serie di idee per la testa. Idee che riguardavano la collaborazione, le generazione di contenuti dal basso, l’autoregolazione, il prevalere delle conoscenze migliori, il mettere a fattor comune le esperienze, il bypassare le gerarchie e altre cose del genere.

Ho sempre sostenuto che una intranet dovesse aiutare le persone a lavorare attraverso la collaborazione e l’emergere di contenuti nuovi e interessanti, e che i “maga-portali” creati da una “redazione centrale” per una massa di inermi impiegati fossero solo una perdita di soldi e di tempo.

Ho sempre sostenuto queste cose; sapevo di avere intuito qualche cosa di profondo e di importante ma, a dire la verità, non avevo una chiara immagine di come tutto questo dovesse relizzarsi. Certo, con il web si possono fare molti tentativi, e io ho fatto molti tentativi usando il linguaggio, le metafore e la tecnologia di cui disponevo. Tutto sommato è andata abbastanza bene.

Oggi le cose sono cambiate, e quello che pochi anni fa poteva considerarsi visionario è oggi superato ampiamente dalla prosaica pratica corrente. Oggi abbiamo il linguaggio, le metafore e le tecnologie necessarie per fare tutto questo . Si chiama web 2.0.

Esiste un’azienda, a Seattle, di 1000 dipendenti, che ha creato una intranet totalmente 2.0. Le persone possono uploadare documenti e classificare le pagine aggiungendo i tag che preferiscono. I più popolari vengono evidenziati da una tag cloud e messi nella colonna di sinistra. Ogni dipendente ha la sua pagina personal, in parte riempita dall’alto e in parte aggiornabile da lui. Le persone non usano la mail ma un’istanza di Facebook per collagarsi tra di loro.

Il sito è un enorme wiki modificabile da chiunque. Le persone sono spinte a postare tutto il materiale che trovano in internet all’interno della intranet, usando Delicioous, Filkr e DIgg. Ogni dipendente può aprire un blog e i pipost più recenti appaiono nella home page. La home page stessa è costruita in modo da ospitare contenporaneamente contenuti generati dall’alto e contenuti emergenti.

Queso è l’articolo che ne parla, scritto da Andrew McAafee,  un professore della Harvard Business School, e potete giurarci che è una delle cose più importanti scritte in questi ultrimi anni sulle inranet.

Leggetelo e studiatelo con attenzione: non sono sogni di un visionario, ma solo la coerente applicaizone concreta di quello che  sta succedendo in giro.

Vi dico la verità: da una parte sono enormemente felice per questo ENORME passo in avanti e perché finalmente esiste un oggetto concreto che esprime tutte le aspirazioni che ho sempre avuto sulla intranet. Ma dall’altra sono anche un po’ storidito per aver pensato per anni a qualche cosa senza possedere un repertorio adeguato per esprimerla. Repertorio (di pratiche, metafore, tecnologie) che oggi comincia a diventare moneta corrente (anche se non in italia).

Per questo oggi è un giorno veramente strano per me.

Un assaggio:
“James Eucher, vice presidente della divisione ricerca e sviluppo della Nynex, incominciò a studiare queste comunità nel momento in cui si accorse che un gruppo di lavoratori della stessa azienda erano più veloci di altri nell’utilizzare le nuove tecnologie. Dallo studio risultò che il gruppo che impiegava più tempo era quello che non intratteneva alcuna comunicazione informale, a differenza dell’altro che in soli tre giorni, attraverso una reciproca condivisione di idee, aveva imparato e già impiegato il nuovo sistema tecnologico di amministrazione dei dati”.

Ne riparleremo (oh, se ne riparleremo). Queste cose sono più importanti di quanto appaiano: sono arciconvinto che chi si impadronirà di tecniche di implementazione e “coltivazione” delle comunità di pratiche, nei prossimi anni avrà tanto, ma tanto lavoro da fare. E forse questo concetto, così semplice e così potente, è la vera chiave per smontare dall’interno i vecchi modelli organizzativi e comunicativi piramidali tipo “Alcatraz”.  Ricordiamoci sempre che le piramidi erano delle tombe.

Sapete com’è, siccome sto laggendo questo libro e oggi sono un po’ invasato…

Proviamo a vedere perché: partendo dall’idea, mutuata da Bijker e dal modello SCOT, che “il puramente teconolgico in quanto tale non esiste” e che ogni nuova tecnologie è in qualche modo “costruita” socialmente da una comunità di utilizzatori/interpreti, la Pellegrino prova a osservare quali fattori sociali entrino in gioco nell’utilizzo/rifiuto di una intranet, studiando il caso di un’azienda italiana e di una britannica..

In questa analisi entrano in gioco i concetti di “gruppi sociali rilevanti” (ovvero le “tribù” di utilizzatori che assegnano alcuni specifici valori alla specifica tecnologia), flessibilità interpretativa (ovvero la capacità della tecnologia di venire significata in vari modi a seconda dei gruppi nei quali viene co-costruita. Pensiamo, ad esempio al telefono, che non ha oggi il significato che ha suo tempo gli assegnarono i progettisti), quadro tecnologico (ovvero scopi, teorie, pratiche d’uso, routine consolidate degli utenti, pratiche di test, ecc). La tecnologia, ogni tecnologia, è insomma il risultato di una processo di stabilizzazione e negoziazione tra gruppi sociali.

E qui casca l’asino. Perché, ovviamente, una intranet entra a far parte di un’organizzazione specifica, con i suoi gruppi sociali rilevanti, un suo quadro tecnologico. Inoltre intranet, come tutte le tecnologie web, è “plastica” per definizione, e quindi aperta ad una flessibilità interpretativa pressoché infinita.

Ed ecco che, in un contesto assolutamente non deterministico (dove per “deterministico” intendiamo: creo la intranet, accendo il bottone e tutto funziona a meraviglia) si consumano gli errori (e gli orrori) che la Pellegrino bene descrive nel corso della sua analisi etnografica. (E ovvio che per l’autrice questi non sono “errori”: sono solo risposte che la tribù dà ad uno specifico evento tecnologico).

Primo errore: la lotta delle definizioni. I casi descritti dalla Pellegrino sono significativi: nel momento in cui il management (gruppo sociale arci-rilevante) le assegna alla intranet in significato/ ruolo di vetrina promozionale, questo viene vissuto come disturbante dalla popolazione aziendale, specialmente per coloro che la vedono invece come punto di accesso al nuovo e alle conoscenze

In questo contesto le visioni dei diversi gruppi sociali rilevanti, non analizzate, restano marginali e non entrano in gioco nella progettazione

Secondo errore: mancato coinvolgimento. Gli spazi sono progettati in modo da veicolare una particolare visione, ma questa visione non è condivisa degli utilizzatori. E se c’è una eccessiva distanza tra produttori e fruitori ci sarà anche tra reciproche rappresentazioni dell’artefatto. La Pellegrino descrive bene, nelle discussioni del gruppo di progetto, la paura e lo scetticismo verso un’eccessiva apertura della intranet alle reali esigenze della popolazione aziendale. Valga per tutti questo dialogo:

- “E se si interpellassero le persone?”

- “E che fai un referendum?” (scettica)

Risultato: non uso.

Terzo errore: riduzione della flessibilità e divieto di “derive. Se una tecnologia (e tantopiù una tecnologia web) è “platica” nel senso che è aperta a possibili interpretazioni, che diventano altrettante “incorporazioni” (un gruppo prende un artefatto e lo inserisce in modo nuovo in una sua routine), la cosa peggiore che puoi fare è vietare queste “derive” in nome di un “utilizzo corretto”, che è corretto solo nella testa del progettista. In qusta strada la intranet viene vista come un ennesimo esercizio di potere dei gruppi elitari dell’azienda (manager, tecnici…)

Quarto errore: effetto “tabula rasa”: una intranet si inserisce in un tessuto di pratiche e tecnologie preesistensti (mail corridoi, videoconferenze, telefonate, ecc). Pratiche e “generi comunicativi pre-esistenti si rivelano un fattore di resistenza al cambiamento. Se non si prevede un’integrazione tra queste pratiche il risultato è che verranno messe in atto “strategie di aggiramento”. E’ quello che è successo nei casi studiati

Quinto errore: community di plastica. Non basta affidare alla retorica della intranet e della comunicazione in rete il compito di creare/consolidare community professionali. Esiste un terreno di pratiche e di comunità di pratiche preesistenti delle quali tenere conto nella progettazione. Le comunità esistono già nella reale vita dell’organizzazione: la tecnologia deve cercare di saldare questi legami e non crearne ex novo con il solo ausilio dei supporti tecnologici e del vincolo gerarchico. Inoltre, questo approccio sconta il prezzo di una rappresentazione troppo riduttiva della conoscenza, come sapere perfettamente discretizzabile ed esplicitabile. In questo senso è votata al fallimento (non uso, aggiramento)

Che cosa può dire questo studio etnografico a noi, poveri specialisti/consulenti/formatori che lottano tutti i gironi per affermare le possibilità di intranet contro le resistenze culturali e le vecchie (cattive) abitudini manageriali? Credo che possa dirci molto.

Le aziende hanno una storia, delle regole scritte e non scritte. Le persone hanno dei legami, delle abitudini, delle rappresentazioni condivise dei problemi. I gruppi si costituiscono (e difendono la loro identità) secondo logiche che resistono alla più pervasiva e dirompente tecnologia. Dobbiamo imparare ad ascoltare queste voci, a farci carico delle loro specifiche interpretazioni, a negoziare i significati.

E dobbiamo farlo “prima” di fare qualsiasi scelta tecnologica. Senza questa operazione ogni artefatto tecnologico, intranet compresa, assomiglierà al monolite di “2001: odissea nello spazio.”