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Apr
7

Realizzare un piano di lavoro per la intranet: ecco il PDF

Cari lettori, come spesso ho ripetuto su questo blog un progetto intranet è essenzialmente un progetto organizzativo, che segue una roadmap ben definita e che, per arrivare al successo (successo vuol dire: utilità per tutti ed efficienza per l’azienda) , ha bisogno di seguire alcuni passaggi ben precisi.

Per questo, sulla scorta della mia esperienza e spinto da un recente workshop che ho organizzato, ho elaborato una guida che ho chiamato “Piano di lavoro per la intranet”, che serve ad aiutare chi è alle prese con questi progetti a raccogliere le ieee e ad elaborare un piano che lo guidi nelle diverse fasi.

Il piano si dettaglia in 8 fasi:

  1. Obiettivi della intranet
  2. Organizzazione
  3. Analisi del dominio
  4. User research
  5. Progettazione
  6. Sviluppo
  7. Lancio e promozione
  8. Gestione

Potete scaricare liberamente la guida da Slideshare

 

 

Momento autopomozionale

Per chi volesse sapere di più sull’utilizzo della guida e approfondire  i diversi elementi di cui si compone suggerisco ovviamente di partecipare al mio prossimo corso “Intranet management in pratica“, a Roma il 4 maggio: vedremo nel dettaglio i diversi passi definiti nella roadmap e ciascuno proverà ad applicarli alla propria realtà organizzativa.

Vi aspetto :-)

Apr
29

Gestire online i documenti, gestire offline le persone

Credo che il proposito di cambiare le abitudini dei colleghi rispetto alla gestione dei documenti in azienda sia uno dei più ambiziosi e spesso frustranti: le persone, che lo vogliamo o no, fanno in maniera ostinata e naturale cose come aprire il foglio Excel, mandarlo per email a 10 colleghi per le revisioni, salvarlo su chiavetta per vederlo su un altro PC, farne 10 versioni rinominandole 1,2,3 ecc.

Le persone, oggi, se non educate in altro modo, fanno questo. E’ quindi molto importante, quando si inaugura un nuovo sistema per gestire online i documenti e le varie attività ad essi connesse, accompagnare questo processo con una seria campagna di sensibilizzazione.

In questo ci viene in aiuto un bell’articolo di Pebbleroad, intitolato 10 Document Management Principles For Intranet Users. In esso Manish Nichani ci elenca dieci comportamenti (creazione contenuti, nomi dei file, versioning, diritti di accesso, co-authoring ecc) che un sistema di gestioni in intranet tende a cambiare e sui quali è necessario dare delle regole e diffonderle.

 

 

L’articolo propone anche il PDF dei principi da scaricare e da mettere nella propria intranet. Come si vede da questo banale caso di gestione della documentazione il problema è sempre meno nelle tecnologie e sempre più nelle abitudini, nelle motivazioni e nei comportamenti delle persone.

 

Gen
5

Anche Ibm ci prova col co-editing

La necessità di co-editare i documenti è una delle più frequenti in ambito lavorativo, e una di quelle dove i sistemi online spesso si scontrano con un muro fatto di abitudini consolidate e di diffidenze il più delle volte ingiustificate.

Oggi scopo (in un articolo fin troppo celebrativo) che Ibm sta tentando una sua strada verso il co-editing a livello aziendale, con la piattaforma Lotus live. L’evoluzione rispetto ai sistemi come Google docs è notevole, almeno guardando la demo.

 

Dic
19

Atos, e la guerra perduta alle email

Si è parlato un po’ nei giorni scorsi, della decisione di Thierry Breton, Amministratore delegato di Atos, di dichiarare guerra alle email interne (è uscito qualcosa anche in italiano): le email infatti ( ma guarda un po’, verrebbe da dire) fanno perdere un sacco di tempo tempo agli impiegati, sia nelle attività di gestione sia nella separazione di quelle utili da quelle – troppe – inutili.

Il tema ha una solida storia alle spalle, oltre ad appoggiarsi al vissuto quotidiano di ciascuno di noi. Non sono mancate le reazioni alla notizia, e in particolare mi ha colpito quella di Brian Prentice, di Gartner, alquanto pessimista a riguardo: la policy “zero mail”, dice l’analista, fallirà. Perché? il problema nella maggior parte delle aziende non riguarda la quantità di email, ma il peso degli adempimenti ad esse connessi.

Oggi, dice, le email rappresentano solo la parte visibile della serie di attività assegnate a ciascuno di noi, attività per lo più burocratiche e inutili, ma che reclamano comunque una risposta. Il problema si sposta quindi dalla manifestazione visibile (le email) alla sua causa latente: l’eccessiva burocratizzazione di alcuni processi, anche tecnologici (ad esempio CRM).

Sono contento di questo articolo, come di tutte le posizioni che fanno fare passi in avanti ad un tema rimettendo in discussione quello che sembrava assodato (e come sapete rimettere in movimento concetti che sembravano solidi e distinti è il compito principale che Hegel assegna alla filosofia), ovvero che le email sono il male assoluto da combattere.

Tuttavia le osservazioni di Prentice colgono solo un aspetto del fenomeno, ovvero le email legate al coordinamento direzionale: “fai questo e quest’altro”. Purtroppo l’universo dei messaggi che ci scambiamo in azienda è più vasto di questo sottoinsieme, e la parte eccedente, guarda caso, è proprio quella che ci crea più problemi: scambio documenti, archivio discussioni, verbalizzazioni, insomma conoscenze.

Ed è su questo aspetto, guarda caso, che i progetti intranet cercano di incidere. Su questo aspetto vi invito a leggere il bel post di Wedge, che elenca gli errori tipici dell’uso delle email in questo senso.

 

Mar
15

Stai fresco con Alfresco

Uno dei migliori sistemi documentali open source. Con (più di) un occhio ai processi di collaboration formali e informali. Ecco una bella presentazione:

Ott
16

Collaborare o condividere? Problemi (quasi) filosofici

Si ha un bel dire sull’importanza di collaborare, di condividere la conoscenza, di favorire la partecipazione. Queste cose che ho elencato non sono sinonimi: proviamo a fare un passo avanti e guardare meglio la questione.

Mettiamo che creiate un gruppo su Lotusnotes, o un teamsite su Sharepoit, o un team di progetto su yoo+, o anche un gruppo chiuso su google gruppi. Avete creato uno spazio di collaborazione per un gruppo ristretto di persone, all’interno dell’organizzazione. Ora moltiplicate questa operazione per 10, 100, 1000 gruppi: avete ottenuto una frammentazione dell’organizzazione in cluster di interesse, o in gruppi di lavoro.

Ma, nel contempo, avete anche creato dei silos funzionali, (anche se informali) che non permettono alla conoscenza di fluire in modo fluido tra i diversi gruppi.

Ma questa conoscenza può veramente fluire?

Questo è un tema interessante (uno dei più interessanti degli ultimi tempi su questo tema, a dire il vero, ovvero: quanto la collaborazione è un ostacolo alla condivisione?

Detto in altre parole: quanto è necessario un contesto per permettere ad una conoscenza di circolare? E’ ovvio che un documento o un’informazione hanno una loro storia, legata ad un contesto di scambi tra un gruppo: al di fuori di questo contesto non assumono particolare rilevanza. Se quindi prendo un documento elaborato all’interno di un teamsite e lo porto “fuori”, a disposizione di tutti, l’informazione diventa insufficiente e poco significativa.

Insomma, mentre all’interno dei gruppi si produce in gran parte conscenza tacita, difficilmente trasportabile, negli spazi aperti (ad esempio uno spazio per la modulistica o per la manualistica) si condivide conoscenza esplicita, facilmente decontestualizzabile, ma che non ha una storia di collaborazione alle spalle (almeno in forma visibile). Sembra quindi che il grado di collaborazione sia inversamente proporzionale al grado di condivisione possibile: se le informazioni hanno una storia e un contesto, questa storia diventa un insieme denso e non esplicitabile facilmente.

Quali sono le soluzioni a questo problema? Il dibattito è aperto, e io posso solo dare il mio punto di vista.

I gruppi che elaborano conoscenza tacita sono sempre esistiti, e la creazione di gruppi chiusi non fa che prendere atto di questa situazione, fornendo un ambiente adatto alla collaborazione. Ma, allo stesso tempo esistono pratiche di confine che sono quelle che permettono ai gruppi di apprendere al loro interno e di trasportare conoscenza all’esterno. Esiste sempre la figura che connette, che passa da un gruppo all’altro, l’innovatore, colui che frequenta i “confini” delle comunità. Sono queste figure che fanno da ponte cognitivo alle conoscenze prodotte localmente (Mario che arriva nel suo gruppo in ufficio e dice: ehi, quelli del piano di sotto stanno portando avanti una cosa fichissima. Potrebbe esserci utile. Dopo vado dal mio amico che lavora lì e mi faccio spiegare meglio….).

In una intranet che si rispetti dovrebbero convivere queste diverse pratiche legate alla conoscenza: gruppi chiusi che producono collaborazione e conoscenza tacita e contestuale, gruppi aperti che permettono alla conoscena esplicita di circolare (pensiamo ad un forum interno sui problemi di Excel: in questo caso la conoscneza è meno contentuale), e infine, una pratica di “lavoro sui confini” che permette a diverse figure una partecipazione periferica ai diversi gruppi chiusi, in modo da poter fare da ponti cognitivi.

Inoltre non è detto che le conoscenze tacite e contestuali derivate dalla collaborazione non possano, ad un certo punto, trasformarsi in conoscenze esplicite: alcuni prodotti finali possono essere messi a disposizione di tutti poiché hanno raggiunto un livello di esplicitazione tale da poter essere condivise. In questo caso la collaboraizone diventa una sorta di incubatore contestuale per la condivisione.

Di tutto questo (o quasi) si discute in questo articolo, pubblicato da StepTwo.

Buona lettura (e buona riflesisone).

Dic
28

Sei arrivata, e io ti aspettavo

Oggi è veramente un giorno strano per me.

Quando ho iniziato a fare questo lavoro di intranet manager avevo una serie di idee per la testa. Idee che riguardavano la collaborazione, le generazione di contenuti dal basso, l’autoregolazione, il prevalere delle conoscenze migliori, il mettere a fattor comune le esperienze, il bypassare le gerarchie e altre cose del genere.

Ho sempre sostenuto che una intranet dovesse aiutare le persone a lavorare attraverso la collaborazione e l’emergere di contenuti nuovi e interessanti, e che i “maga-portali” creati da una “redazione centrale” per una massa di inermi impiegati fossero solo una perdita di soldi e di tempo.

Ho sempre sostenuto queste cose; sapevo di avere intuito qualche cosa di profondo e di importante ma, a dire la verità, non avevo una chiara immagine di come tutto questo dovesse relizzarsi. Certo, con il web si possono fare molti tentativi, e io ho fatto molti tentativi usando il linguaggio, le metafore e la tecnologia di cui disponevo. Tutto sommato è andata abbastanza bene.

Oggi le cose sono cambiate, e quello che pochi anni fa poteva considerarsi visionario è oggi superato ampiamente dalla prosaica pratica corrente. Oggi abbiamo il linguaggio, le metafore e le tecnologie necessarie per fare tutto questo . Si chiama web 2.0.

un_esempio_di_intranet_2.0

Esiste un’azienda, a Seattle, di 1000 dipendenti, che ha creato una intranet totalmente 2.0. Le persone possono uploadare documenti e classificare le pagine aggiungendo i tag che preferiscono. I più popolari vengono evidenziati da una tag cloud e messi nella colonna di sinistra. Ogni dipendente ha la sua pagina personal, in parte riempita dall’alto e in parte aggiornabile da lui. Le persone non usano la mail ma un’istanza di Facebook per collagarsi tra di loro.

Il sito è un enorme wiki modificabile da chiunque. Le persone sono spinte a postare tutto il materiale che trovano in internet all’interno della intranet, usando Delicioous, Filkr e DIgg. Ogni dipendente può aprire un blog e i pipost più recenti appaiono nella home page. La home page stessa è costruita in modo da ospitare contenporaneamente contenuti generati dall’alto e contenuti emergenti.

Questo è l’articolo che ne parla, scritto da Andrew McAafee,  un professore della Harvard Business School, e potete giurarci che è una delle cose più importanti scritte in questi ultrimi anni sulle inranet.

Leggetelo e studiatelo con attenzione: non sono sogni di un visionario, ma solo la coerente applicaizone concreta di quello che  sta succedendo in giro.

Vi dico la verità: da una parte sono enormemente felice per questo ENORME passo in avanti e perché finalmente esiste un oggetto concreto che esprime tutte le aspirazioni che ho sempre avuto sulla intranet. Ma dall’altra sono anche un po’ storidito per aver pensato per anni a qualche cosa senza possedere un repertorio adeguato per esprimerla. Repertorio (di pratiche, metafore, tecnologie) che oggi comincia a diventare moneta corrente (anche se non in italia).

Per questo oggi è un giorno veramente strano per me.

Apr
28

Deliri tassonomici in azienda

I sistemi documentali sono dei simpatici depositi online dove i colleghi inseriscono e cercano documentazione. Sono sistemi che (almeno in teoria) velocizzano l’attività, arricchiscono le informazioni a disposizione e permettono lo scambio e la condivisione dei saperi.

In teoria. Sì, perché in realtà la cosa funziona così: qualcuno, senza consultare chicchessia (figuriamoci gli utilizzatori) crea una specie di machina da guerra informatica, piena di criteri selettivi, specifiche, indici, ecc. E poi aspetta che qualcuno inserisca i documenti. Cosa che, ovviamente non spetta a lui. Eh già.

Un piccolo assaggio dei parametri tipici di questa ridicola e bizantina indicizzazione: Titolo, Codice primario, Codice secondario (?) Funzione emittente, sigla emittente, Funzione proprietaria, sigla proprietaria, approvatori, tipologia primaria, tipologia secondaria, tipologia integrativa, famiglia professionale, tipo di documento, lingua del documento, emesso il…, approvato il… decorrenza dal…, Inserito il…, ricerca nelle parole. Eccetera eccetera eccetera.

Bello vero? E con questo apparato da guerra che razza di mosche dovremmo prendere? Poi, se si prova ad usare veramente tutti i criteri indicati (ma anche solo la metà), generalmente non si trova un bel niente. Eh già.

Si, perché, come spesso accade, i documenti sono meno delle categorie che dovrebbero contenerli. Ma guarda un po’. Senza contare che questo “delirio tassonomico” spaventerebbe anche il più fanatico degli ingegneri occhialuti con sei penne nel taschino della camicia. Figuriamoci il povero impiegato che sta umilmente cercando il documento sulle nuove specifiche del prodotto.

Senza parlare di chi i documenti dovrebbe inserirli, (o “uploadarli”), ovvero, si presume, molti, molti colleghi, al quale è richiesto un lavoro di catalogazione degli stessi che probabilmente non viene effettuato neanche alla Biblioteca Nazionale di Firenze. Il risultato? Generalmente un buco nell’acqua. Ma molto, molto, sofisticato.

E allora proviamo a dare qualche consiglio per la creazione di sistemi documentali umani e percorribili. Certo, non è una ricetta buona per tutte le occasioni: ma generalmente va bene per la maggior parte.

  1. Interrogate preliminarmente le persone potenzialmente interessate per capire qual è l’elenco principale delle categorie (le Funzioni aziendali? La tipologia di prodotti? Il tipo di progetto? Le aree territoriali?) Cercate di creare questo elenco principale rispettando la “mappa cognitiva” dei colleghi, ovvero il modo di suddividere le cose che loro usano abitualmente
  2. create le sottocategorie. E fermatevi lì. Non è opportuno avere più di due livelli di catalogazione, specialmente se i criteri tassonomici sono “vaghi” e non precisi (come le date o l’alfabetico, ad esempio)
  3. per creare le categorie usate un metodo “genetico”. Se l’azienda è complessa è impossibile categorizzare tutto. Fatevi suggerire dai colleghi eventuali aggiunte alle categorie
  4. ora, le persone che inseriranno i documenti dovranno solo indicare categoria, sottocategoria (in un menù a tendina), altri (max. tre) parametri di indicizzazione, e un abstract del documento con tante keyword per il motore di ricerca
  5. per la ricerca nei documenti userete quindi tre criteri alternativi tra loro: la possibilità di navigazione all’interno delle categorie, la possibilità di fare query sulla base di max. tre parametri (es. funzione, formato, scopo), la possibilità di effettuare ricerca full text con un motore di ricerca nel testo degli abstract.
  6. non è finita: nella home page del documentale, oltre ai criteri sopra elencati (categorie, query, motore) saranno presenti, in bella vista i documenti più importanti, quelli più recenti e quelli più scaricati.

E ora il consiglio principale: prima di creare questi sistemi, assicuratevi di avere la documentazione che li giustifica oltre a una buona “massa critica” di colleghi che siano disposti a collaborare. In caso contrario potete fare quello che vi pare: avrete comunque costruito una cattedrale nel deserto.

Mar
29

Se Aristotele ci incontra esce pazzo…

Oggi mi sono dovuto inventare di sana pianta le categorie di classificazione per un sistema documentale del marketing. A loro non veniva in mente nulla.
Visto che la cosa mi è riuscita nel giro di dieci minuti mi domando: è l’eccessiva vicinanza alle cose che impedisce la loro classificazione? Voglio dire: l’eccesso di connotazione vanifica le possibilità denotazione? Troppe proprietà e nessun genere? O quelli del marketing sono senza fantasia? O io ho lavorato troppo ed è meglio che me ne vada a casa?

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Grazie mille per la pazienza. E' l'Europa che ce lo chiede