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Mar
26

Intranet e il catalogo (sognato) degli skill

A pensarci bene, di fronte al – frequente – problema di “mappare le competenze e gli skills” delle persone in azienda mi sento un po’ come Sant’Agostino di fronte al concetto di tempo (Cos’è dunque il tempo? Se nessuno m’interroga, lo so; se volessi spiegarlo a chi m’interroga, non lo soConf.  11, 14,1 7).

Insomma, siamo tutti d’accordo che avere una “mappa” dinamica di quello che le persone sanno fare, magari associata  al loro profilo personale e ricercabile per parola chiave, sia una cosa ottima per tutti, ma quando cominciamo a riflettere su cosa siano e come debbano essere raccolte queste competenze cominciano i problemi.

Fate questo esperimento: mettetevi davanti ad un foglio bianco, spegnete il computer e il cellulare, concentratevi e provate, in 5 minuti, a scrivere i vostri skill sul foglio. Fatto? Non è un gran risultato, vero? Magari avete una conoscenza perfetta delle strade di Barcellona, ma non vi è venuto in mente di scriverlo. E così. Se però vi chiedo di elencarmi i vostri skill sugli applicativi grafici, sulle tecniche di meditazione, sulle lingue straniere o sui sughi col pomodoro ecco che la vostra mente comincia a ritrovare degli elementi. Una specie di archeologia dei saperi (scusate il gioco di parole foucaultiano).

Il fatto è che le competenze si comportano come il linguaggio, nel modo in cui Wittgenstein lo raffigurava nelle Ricerche filosofiche in un celebre passo (ecco un riferimento tra i tanti):

Il nostro linguaggio può essere considerato una vecchia città: un dedalo di stradine e di piazze, di case vecchie e nuove, e di case con parti aggiunte in tempi diversi; e il tutto circondato da una rete di nuovi sobborghi con strade diritte e regolari, e case uniformi. (Ric. Fil, oss. 18)

Esistono skill perfettamente definibili, perché appartengono a una qualche pratica specialistica dominata da sottocodici linguistici (i sobborghi con le strade dritte nella metafora di Wittgenstein) e una propria storia consolidata nel tempo (pensiamo alla divisione accademica dei saperi). Ma ne esistono altri che possono emergere solo laddove una qualche forma di “contesto” ne ritagli  il profilo: conoscere perfettamente le strade di Barcellona è uno skill – eccome – per un pony express catalano.

Si potrebbe continuare a divagare, ma vorrei invece fermarmi per osservare come, in questo terreno così scivoloso e pieno di trappole si siano create nel tempo  due strade, una antica, l’altra recentissima, che affrontano il problema da due punti di vista diametralmente opposti:

  • l’approccio top-down, rappresentato da tutti i progetti più o meno tradizionali di skill matrix, ovvero la definizione delle competenze come un catalogo precostituito associato al proprio ruolo, secondo il tradizionale approccio dello skill management;
  • l’approccio bottom-up, rappresentato oggi nella sua forma migliore dalla sezione skills di Linkedin, non a caso una sezione definita sperimentale, che consiste nella mappatura degli skill a partire da una raccolta non regolata di tutti gli utenti.

Le due strade per mappare le competenze

Il primo approccio è piuttosto semplice (e anche divertente) perché prevede una sequenza di passi piuttosto chiara:

  • definire i ruoli organizzativi nell’organizzazione;
  • associare le competenze richieste per ciascun ruolo;
  • mappare le competenze (in genere con un grading da 1 a 5);
  • predisporre le necessarie azioni di sviluppo per coprire i “buchi” di competenze nei diversi ruoli.

Di seguito alcuni esempi, più o meno “evoluti”, di questi approccio:

mappatura_skill_top_down

 

sungard_avantgard_skillmatrix_reporstartscreen_web

Il primo esempio è tratto da un progetto che ho seguito personalmente per operatori di call center: potete notare, nella versione aggiornata dell’applicazione, che a fronte della competenza mappata dalla persona vengono proposti, in modo automatico, dei contatti che hanno competenze simili e dei materiali formativi a supporto.

Il secondo appartiene invece ad una intranet che ha vinto un premio nel 2009 nel contest di StepTwo.

 

Ora, paragoniamo questo approccio a quello che vediamo all’opera in Linkedin:

Skill Linkedin 01

 

Skill Linkedin 02

 

Quali sono le differenze? Elenco le principali:

  • Le competenze non sono legate al ruolo: posso essere esperto di giardinaggio e di Photoshop;
  • le competenze sono un catalogo dinamico che si alimenta man mano: ogni nuova aggiunta diventa così una possibilità da selezionare per chi viene dopo;
  • le competenze diventano Tag, che vengono  associati da basso in base alle associazioni che gli utenti stessi fanno (è probabile che se sono competente in “intranet strategy” lo sia anche in “intranet portals”, semplicemente perché gli utenti tendono ad associare il possesso di queste competenze);
  • le competenze vengono valutate dagli altri, che possono confermarne il possesso, aggiungendo così anche un meccanism,o di gioco e relazione, oltre che di filtro e selezione;
  • sono le persone stesse ad aiutarsi nel definire quali competenze mettere, grazie al semplice meccanismo di autocomplete che il sistema propone.

Vi confesso che trovo questo esperimento di Linkedin di un’importanza cruciale e penso che chiunque si occupi di competenze in azienda dovrebbe seguirlo con attenzione. Credo che questo esperimento (che forse solo Linkedin poteva fare, sia per il volume di utenti sia per la sua natura come social network) ci dica molto già adesso su quali siano i meccanismi necessari per creare sistemi simili in azienda.

Da parte mia vedo almeno due azioni indispensabili affinché queste iniziative non si rivelino un buco nell’acqua:

  • creare sempre un contesto, ovvero un insieme di “categorie” che aiutino le persone a fare mente locale su quali siano le competenze da elencare. Le categorie dovrebbero essere aperte e dinamiche come gli stessi skill, ma dovrebbero costituire un nucleo di partenza
  • creare un bacino, ovvero permettere alle competenze già inserite di fare da guida per i colleghi, ad esempio attraverso i sistemi di autocomplete.

Aggiungiamo, come sempre, una buona dose di pazienza e umiltà: la partecipazione degli altri è sempre un regalo, non dimentichiamolo.

Set
13

Lavorare in ecosistemi digitali, un whitepaper

Per chi fosse interessato,  Stephan Schillerwein, già autore di intranet matters, sta per pubblicare presso l’Infocentric Research di Zurigo un whitepaper dedicato ai cambiamenti in atto nei luoghi di lavori con l’emergere dei “digital workplace”.

Nelle sue parole:

The whitepaper makes a strong case for why we need to completely change our perspective when it comes to intranets and the many other tools and work practices we use when dealing with information.

Per riceverlo basta pre-registrarsi. Buona lettura.

 

 

Gen
11

Le intranet sociali e l’economia della coda lunga

Oscar Berg è a mio avviso lo studioso dei fenomeni intranet ed enterprise 2.0 più interessante nel panorama internazionale: ogni suo intervento è originale, profondo e illuminante sotto molti aspetti.  Qualche tempo fa ha pubblicato un paio di post (piuttosto lunghi) a proposito dei cambiamenti che stanno avvenendo nel rapporto tra valore delle informazioni e modalità di distribuzione delle stesse.

I post si intitolano:

– Perché le intranet tradizionali sono inadatte  ai lavoratori della conoscenza di oggi

– Il “business case” per le intranet sociali

i due post sono piuttosto articolati e vi invito a leggerli con molta pazienza, ma il senso degli interventi è questo: se disponiamo le informazioni che girano in azienda in ordine di maggiore o minore “necessità” da parte delle persone, quello che otteniamo è un andamento a coda lunga

Ovvero, ci sono poche informazioni che sono molto utili a tante persone e moltissime informazioni che sono utili, di volta in volta, a poche persone.

Ora, i lavoratori della conoscenza operano, in genere, con le informazioni contenute nella parte rossa: hanno bisogno di volta in volta di informazioni molto specifiche e in grande quantità. Che si tratti di pezzi di codice, di indagini di mercato, di consigli e trucchi, di listini e aggiornamenti, ci troviamo di fronte ad una massa di dati che difficilmente entrano nella “testa corta” delle informazioni richieste da tutti: eppure sono quelle che, il più delle volte, servono davvero nel lavoro di ciascuno.

Benissimo. Ora, come operano le intranet tradizionali? Ovviamente selezionando una serie di informazioni *tra quelle più richieste*, perché sono quelle che garantiscono un vantaggio rispetto al costo di produzione

Peccato che queste informazioni (pensiamo ad esempio a tutte le informazioni H.R.), nella maggior parte dei casi non entrano del “vivo” dei problemi operativi di ciascuno. Ma le intranet tradizionali non sono in grado di dare le “altre” informazioni, perché non dispongono degli strumenti umani e tecnologici per farlo (ad un costo sostenibile).

Ed è qui che le intranet sociali entrano in campo: nelle intranet sociali la coda lunga delle informazioni utili è assicurata da tutti gli utenti, che si occupano di produrle ad un costo via via decrescente man mano che aumenta la partecipazione (c’è molto anche di Shirky in tutto questo).

Tante persone, che producono ciascuna pochi contenuti, che diventano tanti contenuti, che servono di volta in volta a poche persone.

Credo che questo modo di vedere la cosa sia davvero acuto, perché riesce a legare strettamente e in modo elegante il cambiamento degli strumenti con il cambiamento delle modalità di produzione di valore.

Se volete chiarirvi ulteriormente le idee non perdetevi questa bellissima presentazione dello stesso Berg, una delle migliori del 2010

Gen
11

Raccogliere il messaggio di Quora

Chi mi segue da un po’ sa che ci sono alcune cose che, negli ambienti intranet, mi appassionano particolarmente. Una di queste è il cercapersone interno e tutte le sue evoluzioni/contaminazioni verso il profilo personale, il social network e la valorizzazione delle competenze individuali.

L’unica cosa mi solletica ancor più di questo è il tema delle applicazioni domanda/risposta e del loro uso interno. Come ho già scritto, queste applicazioni intercettano un bisogno comune a tutti i dipendenti (le domande quotidiane sul lavoro), mappano online pratiche già consolidate in azienda (chiedere una mano ai colleghi) e uniscono il tutto con una proposta facile da capire (e quindi da adottare).

Fino ad oggi gli esempi in Rete a cui ispirarsi non erano moltissimi: l’ipercompetitivo e un po’ surreale Yahoo answers, Virgilio Genio (una scopiazzatura di y. answers in puro stile Virgilio), Aardwark, Linkedin answers, Stack overflow per i più avventurosi.  Per questo l’arrivo, per certi aspetti tumultuoso, di Quora, il nuovo social network focalizzato sulle domande risposte,  ci fornisce molti nuovi elementi utili per la progettazione di sistemi del genere.

Quora infatti si distingue dagli altri social network verticali per alcune caratteristiche nuove e interessanti, che lo collocano, a mio parare, una spanna sopra altri sistemi analoghi:

– Editabilità totale. Di fatto è un wiki in cui ciascuno può editare tutto: le domande altrui, le risposte altrui, l’appartenenza di una domanda a una specifica categoria.

– Categorie flessibili. Mentre ad esempio Yahoo answers è abbastanza rigido nella definizione delle categorie in questo caso chiunque può creare categorie ed inserirvi domande relative.

– E’ un vero social network. Lo streaming delle domande e delle risposte è legato alla tua rete di contatti (oltre che alle categorie a cui sei iscritto)

– meccanismi di ricerca. Il motore è molto sensibile alle chiavi di ricerca e propone in modo molto ingegnoso domande e argomenti correlati alle chiavi di ricerca mente le si stanno digitando.

Meccanismi per seguire le domande. Anche se non ci sono, a quanto mi risulta, feed RSS, è molto facile costruire il perimetro dei propri argomenti e seguirli, grazie alla possibilità di iscriversi praticamene a qualsiasi cosa (domande, persone, argomenti).

Oltre a questo sono presenti i classici meccanismi premianti (utilità delle domande, utenti più attivi nelle singole categorie eccetera) e un sistema di notifiche davvero articolato.

Tutto questo pone nuove questioni rispetto all’utilizzo aziendale in senso stretto. E’ possibile ispirarsi a queste nuove caratteristiche per la progettazione di un sistema interno?

La risposta, a mio parere è “ni”. I miei dubbi principali riguardano da una parte l’editabilità totale e dall’altra i meccanismi liberi di iscrizione. In azienda esiste in genere una tassonomia già definita di argomenti, anche se non sempre esplicitata fino in fondo: le persone sono abituate a suddividere i temi secondo una logica interna che più o meno hanno assimilato. In questo senso la progettazione dovrebbe, a mio parere, iniziare da quei topic specifici per poi potersi espandere progressivamente.

In secondo luogo, ed è una cosa fomdamentale, è necessario trovare dei meccansimi di ancoraggio dei topic alle competenze e ai ruoli delle persone: identificare (o meglio, fare identificare dal directory aziendale) per ciascun topic delle persone che potenzialmente sono esperti della materia (in questo aardwark è più avanti di Quora). Insomma, dobbiamo riuscire a collegare l’applicazione al sistema dei profili interni.

Questo sarebbe solo un punto di partenza, naturalmente, perché la situazione si modificherebbe nel tempo con l’arrivo di nuovi esperti e l’emergere di nuovi topic.

Di una cosa sono sicuro: su questo  terreno si giocheranno buona parte dei progetti di knowledge management nei prossimi anni, come dimostra il caso di Sabre.

Feb
18

Ancora sulle applicazioni interne di domanda/risposta

Ho parlato più volta del caso di “Sabre town“, il social network interno a Sabre e dedicato a domane e risposte professionali  tra colleghi (qui potete scaricare il PDF con il caso descritto da Stetwo). E’ uno dei casi più interessanti al mondo di microblogging interno che funziona, e secondo i coordinatori ha già fatto risparmiare all’azienda centinaia di migliaia di dollari (soldi veri, non del Monopoli).

Come sapete (perché vi ho fatto una capa tanta) credo che il tema delle domande-risposte dentro l’organizzazione sia una delle cose più promettenti e interessanti sul tappeto perché è un argomento capace di produrre molto valore con uno sforzo minore che per altre iniziative. Il motivo di questa relativa facilità credo risieda in alcune caratteristiche proprie di questi progetti:

Intercettano n bisogno comune a tutti: tutti abbiamo bisogno di chiedere qualcosa a qualcuno durante la nostra giornata lavorativa, e lo stesso fanno gli altri con noi.

Mappano online una pratica già consolidata: non si tratta di far fare alle persone qualcosa di nuovo (come scrivere un documento in parallelo tra più persone) ma di portare online qualcosa che le persone conoscono bene.

La proposta è semplice: il tipo di progetto è facile da capire, in altre parole, nei termini di Clay Shirky, promessa, strumenti e patto sono assolutamente chiari a tutti fin dall’inizio.

– L’applicazione è semplice da imparare: non richiede sofisticati layer e bottoni, ma è sufficiente, lato utente, un form per inviare la domanda e una bacheca per leggere domande e risposte, e questo abbassa  la curva di apprendimento. Certo, ci saranno tag e altre opzioni; certo, il codice per inviare le domande agli esperti magari sarà sofisticato, ma lato utente la cosa è molto semplice e comprensibile.

Il tema delle domande/risposte è quindi davvero esplosivo e in rete ci sono molti esperti che cominciano a parlarne e a riportare casi interessanti (leggete ad esempio questo post di Gil Geuda dedicato al problema di trovare esperti in azienda e alla sua analisi di ArdWark, applicazione per fare, guarda un po’, domande/risposte in rete agli esperti. L’applicazione tra l’altro è stata comprata la settimana scorsa da Google e la cosa la dice lunga sugli investimenti e l’attenzione in questo campo).

Dato che Sabre è uno dei vincitori dell’Intranet Award 2009 i ragazzi di Steptwo hanno fatto l’intervista al coordinatore del progetto e l’hanno pubblicata su youtube. Credo valga la pena.

Gen
3

Frammenti sul sapere, la Sabina, il trasloco

Quelli che seguono sono frammenti che ho raccolto durante questo lungo ed estenuante periodo di lavoro e  di movimento attorno alla mia nuova casa e alla mia nuova condizione di abitante campagnolo; il loro tema comune è il rapporto tra persone e il loro sapere, e come questo sapere influenzi le nostre performance, i nostri rapporti sociali e il nostro “muoverci nell’ambiente che abitiamo”.

Primo frammento:  del ricostruire la Germania e del sistemare i quadri

C’è un passo di Daniel Cohen che mi è rimasto impresso e mi torna spesso alla mente; il tema è l’apparente “miracolo” della ricostruzione della Germania nel dopoguerra; Cohen parte de un lavoro di Mancur Olson:

“La sua teoria […] sostiene che le nazioni “nuove” o “distrutte” siano percorso da uno stesso progetto collettivo: ricostruire il Paese. Non vi è, pertanto, alcuna reale difficoltà nell’individuare le modalità di un’azione cooperativa, collettiva. Quanti ospedali e scuole bisogna costruire? Quale deve essere la durata legale della giornata lavorativa? Sono solo alcune delle domande a cui si risponde senza grandi contrasti […] Nel caso della Germania del dopoguerra, la società non è da inventare, bensì da ricostruire. Il modo di tagliare i capelli, di curare i malati, di educare i bambini…fanno parte della cultura condivisa dai tedeschi. Mancano “solo” le infrastrutture, “l’equipaggiatura”. In poche parole, il capitale. Ma questa è poca roba rispetto al sapere comune.”

Capire dove appendere i quadri in casa è un’operazione che può durare dei mesi (o degli anni). Una volta però che si è deciso questo sapere resta sedimentato; in seguito a una ristrutturazione o a un’imbiancatura non sarà difficile rimettere i chiodi e riappenderli: il lavoro materiale in questo caso è ben poca cosa rispetto a ciò che abbiamo capito sulla loro disposizione e all'”istituzione” che abbiamo inaugurato.

(ora che ci penso questo mi fa venire in mente la nozione di “traccia istituita” di Derrida per richiamare l’idea che ogni movimento significante avviene a partire da una sorta di istituzione profonda e immotivata – la famosa archi-scrittura).

In entrambi i casi il vero nodo, la vera questione, è la produzione – e riproduzione – di un sapere condiviso ed il suo congelamento, la sua cristallizzazione in qualche sorta di “istituzione” . Questo sapere opera a vari livelli e si sedimenta come patrimonio comune di ogni comunità: la nostra capacità di muoverci nel Mondo dipende da esso e quando bisogna “ricominciare” emerge come il vero capitale che un gruppo possiede.

Questo spostamento di baricentro dal materiale all’immateriale e dal fisico al cognitivo opera ovviamente anche nel mondo del lavoro di oggi (produrre la nuova molecola di un farmaco è un’operazione compessa e costosa, ma la sua riproduzione ha dei costi marginali tendenti a zero).

Secondo frammento: quello che i bancari si urlano tra loro

Sono in banca a Rieti, per sistemare parecchie questioni riguardanti il mio mutuo, il nuovo conto, il bancomant, la banca online, la banca telefonica eccetera. La funzionaria è una persona molto competente e di esperienza (si vede) e ha libero accesso a tutti i sistemi gestionali della banca. Non c’è coda e siamo comodamente seduti nel suo ufficio. Tutto liscio, giusto? E invece no, perché di fronte a una serie di questioni specifiche la funzionaria non è in grado di andare avanti, ha dei dubbi sul sistema, sbaglia le opzioni.

A questo punto inizia un minuetto vocale con la collega della stanza a fianco (“Che faccio premo F3?” “Si, poi scegli l’opzione 2”, “Mi chiede il codice, ma è quello  del cliente?”, “No, è quello che appare nella schermata prima, torna indietro e segnatelo sul foglietto”). E così via per circa 10 minuti, urlandosi richieste e consigli da una stanza all’altra. E alla fine ne veniamo – ovviamente – a capo.

Ma la funzionaria ha ancora un dubbio e ad un certo punto si ricorda di una collega di Milano con cui ha lavorato  e che è “l’esperta” della Banca telefonica. La cerca al centralino e la chiama; dopo gli affettuosi saluti (“Quanto tempo!”, “Tutto bene?” eccetera), la collega le dà una serie di indicazioni sulle password della banca telefonica.

Tutto a posto dunque, ma riesaminiamo i fatti: quanti saperi sono entrati in gioco? Perlomeno 6:

– L’esperienza e il sapere pregressi della funzionaria
– Le procedure informatiche bancarie
– Le conoscenze della collega di stanza
– Lo scambio urlato di informazioni tra le colleghe
– La relazione pregressa della funzionaria con la collega di Milano
– Il sapere della collega di Milano

E probabilmente un sociologo del lavoro come si deve ne avrebbe trovati molti altri.

Attenzione a non fraintendere quello che è avvenuto: queste situazioni non sono un’eccezione, ma costituiscono la norma di ogni organizzazione sufficientemente complessa.  Non sono una stortura oraganizzativa, ma il modo in cui il sapere che fa funzionare l’azienda viene organizzato e distribuito attraverso canali non perfettamente codificato. Solo che sono talmente frequenti e pervasive che difficilmente ci si fa caso.

Naturalmente questa dinamica non è visibile guardando solo l’organizzazione formale: l’organizzazione formale è fatta dall’organigramma, dalle procedure informatiche codificate e dal ruolo codificato della funzionaria. Tutto il resto, formalmente, non esiste. E invece esiste, eccome. E quando l’ho fatto notare alla funzionaria ci abbiamo riso sopra.

E quando penserò a che cosa deve servire un progetto intranet mi ricorderò di questa situazione.

Terzo frammento: la premodernità della Sabina

La cosa probabilmente più difficile da assimilare andando a vivere in un paesino in mezzo alla campagna non ha a che fare con la – retorica – preoccupazione della solitudine o della lontananza e via discorrendo; il vero problema, nonché vero spartiacque rispetto alla città riguarda il modo con cui ci procuriamo le informazioni necessarie al nostro quotidiano. Dove troviamo un laboratorio di analisi? Chi ci può tagliare le siepi? E il ferramenta, il fabbro, il rivenditore di legna, il meccanico bravo, gli orari dell’autobus, le strade migliori, la pizzeria buona, un trattorista?

Certo, possiamo andare in esplorazione, ma ci accorgeremo ben presto che le informazioni sono nascoste, per non dire inesistenti. Certo, le informazioni ci sono,  ma sono per così dire, “appiccicate” alle persone del circondario. Sono loro che ci sanno consigliare.

Ora, secondo Antony Giddens una delle caratteristiche della modernità, e uno dei fattori di disaggregazione tipici del moderno, è la presenza pervasiva di sistemi esperti che garantiscono l’accesso a sistemi di sapere codificati indipendenti dai loro portatori: l’esempio più tipico è il medico di base, terminale ultimo di un sapere neutrale costituito da un sistema organizzato (università, ospedali, ASL, comunità scientifica) a cui il medico attinre. Ma anche un semplice orario dei bus, consultabile da chiunque, è un esempio di sistema esperto.

Giddens dice a riguardo: “I sistemi esperti sono meccanismi di disaggregazione perché – in comune con gli elementi simbolici – enucleano le relazioni sociali dalle immediatezze del contesto. Entrambi i tipi di meccanismi di disaggregazione presuppongono, e anzi favoriscono, la separazione del tempo dallo spazio come condizione della distanziazione spazio-temporale che essi promuovono.”

Capito? Andiamo dal medico di base, a prescindere dalla città, perché in ogni punto è garantito un unico accesso allo stesso sapere, mentre nella condizione premoderna tale accesso era molto più vincolato al contesto (il medico di Paese con il quale si sviluppava un rapporto personale di fiducia). Nei sistemi esperti la fiducia è posta più nelle regole generali di funzionamento che nelle singole persone.

Ora, le necessità di tornare a rivolgersi alle persone per avere delle informazioni fa della Sabina (e con essa tutte le zone non metropolitane italiane) una zona, nei termini di Giddens, attraversata da dinamiche premoderne.

Questo è molto interessante perché produce la necessità – a questo punto fisiologica – di un maggiore attaccamento alla comunità (o al proprio contesto di riferimento). Paradossalmente, in campagna è molto più difficile essere “eremiti” perché la necessità di sapere produce la necessità di relazione e la relazione produce coesione sociale.

Dopo che Sergio, il trattorista, mi ha sistemato la strada di accesso a casa gli ho detto che lo avrei pagato al più presto, il tempo di andare in banca. Mi ha risposto “Non c’è problema, ora sei dei nostri”.

Giu
13

Le più belle slide sul nuovo knowledge management

Devo veramente ringraziare il vulcanico Quintarelli per aver segnalato questo bellissimo set di slide dedicate al rapporto tra knowledge management di prima generazione ed Enterprise 2.0.

Non posso fare a meno di segnalarle a mia volta, aggiungendo in appendice la breve presentazione che terrò la settimana prossima alla CGIL nazionale. Come noterete ho utilizzato, reinterpretandoli un po’, un paio di schemi di queste presentazioni, cogliendo la palla al balzo.

Enterprise 2.0 Knowledge Management – Getting started

Ed ecco la presentazione che terrò la settimana prossima. In realtà non c’è niente di nuovo, rispetto ad altre mie presentazioni recenti, ma tant’è…

Apr
28

Enterprise 2.0 in salsa svedese

La premiata coppia Oscar Berg / Henrik Gustafsson, che si occupano di Enterprise 2.0 in quel di Svezia (e hanno un ricchissimo blog) , hanno pubblicato una presentazione molto bella sull’Enterprise 2.0. Gli schemi, in particolare, sono assai efficaci, e sappiamo quanto conti l’aspetto di visual design per la comprensione dei concetti, dai più astratti ai più legati all’esperienza.

P.S. Aahh, quanto tempo era che volevo fare un titolo con “..in salsa qalche cosa”, come nelle migliori pubblicazioni geek di casa nostra  :-)

Apr
3

Intranet insight: il video dei ragazzi di Oncommunity

I ragazzi di Scienze della Comunicazione si ritrovano in un social network che si chiama Oncommunity, nel  quale discutono, collaborano, intervengono, segnalano, condividono allegramente il loro essere parte di una comunità di futuri operatori della comunicazione.

In questo cammino hanno incontrato la intranet, cominciando a sperimentare anche questa dimensione come parte del loro percorso di apprendimento. E questo video è uno dei risultati del loro lavoro (troverete anche il sottoscritto, in qualche scena).


Trovi altri video come questi su Oncommunity

I giovani ragazzi di Scienze della comunicazione, stretti tra un sistema universitario lacunoso, un sistema di inserimento nel lavoro nepotistico, un sistema di riconoscimento sociale feudale e un sistema di ricambio manageriale oligarchico, non se la passano molto bene.

E anche se in passato sono stato molto duro con l’impostazione del loro corso di laurea e, in generale, con il processo di liceizzazione delle università italiane voglio, anche anche a mo’ di scuse tardive per l’acidità dei miei toni di allora, fare loro i miei più sinceri complimenti.

In blocca al lupo a tutti.

Apr
1

Le interviste colte di IntranetManagement: Giuseppina Pellegrino

Cari lettori, nell’area “Articoli” di questo blog trovate una sorpresina: una lunga intervista a Giuseppina Pellegrino – sociologa italiana che si occupa del rapporto tra individui, organizzazioni, tecnologie – intervista che mi ha rilasciato ormai più di un anno fa ma che non avevo mai pubblicato per problemi tecnici (e anche di tempo).

L’intevista si intitola “Tecnologie situate“, ed è centrata sul suo libro “Il cantiere e la bussola“, una ricerca sul campo condotta nel 2004 su due intranet – una italiana e una inglese – e sul complesso insieme di dimensioni che questo tipo di progetti solleva: dimensioni culturali, sociali, tacnologiche, organizzative.

Ne emerge un quadro piuttosto ambivalente, nel quale, unitamente alle tecnologie, si mescolano aspettative micro-organizzative, retoriche sociali, gruppi di pressione, routine culturali e nel quale si incrina la riposante visione deterministica che dalle tecnologie dovrebbe portare, senza soluzione di continuità, a cambiamenti di qualche tipo seondo la visione di qualche élite organizzativa.

Putroppo le cose non stanno sempre così e questa ricerca ce ne mostra le conseguenze sul piano delle concrete pratiche organizzative e sociali delle persone che lavorano.

Il libro non è molto agevole (ed entra nel tecnico di riferimenti piuttosto ostici a una prima occhiata) e l’intervista – lunga, lunghissima, lo so – ne rispecchia la complessità.

Tuttavia credo che ci sia oggi un estremo bisogno, nella nostra disciplina, di un allargamento di orizzonti e di uno sguardo capace di gettare qualche ombra sulle nostre ingenue euforie.

La consapevolezza a volte fa male, ma è un ottimo antidoto all’ottusità, sia delle pratiche che delle teorie.

Buona lettura.

Lug
28

Taggare i colleghi con Fringe

Sempre a proposito di Cercapersone che evolvono verso il social network incorporando la conoscenza aziendale, devo per forza segnalarvi il sistema sperimentale messo in piedi da IBM e chiamato Fringe.

Toby Ward ne mostra uno screenshot (ma come farà a trovare tutti ‘sti screenshot? mah…):

Fringe il social tagging di ibm

Questo sistema è nato dalla constatazione che molti dipendenti non compilavano completamente i campi del cercapersone, perdendo così un’occasione per aumentare il capitale di competenze visibili nell’organizzazione. Con Fringe ciascun dipendente può taggare le competenze, sia sue che dei colleghi, aggiungendo così campi descrittivi al suo profilo.

A scanso di equioci va detto che il sistema tiene traccia sia dei taggati che dei taggatori, e chinque può vedere le operazioni fatte dagli altri sul proprio profilo. Seocndo i creatori questo sistema dà tre benefici: Il taggatore aumenta la possibilità di trovare/ritrovare la persona per competenza, il tagato arricchisce il suo profilo e tutta la comunità si ritrova una knowldge-base di compeenze coi fiocchi.

Cigliegna sulla torta: il sistema è integrato con il vero e proprio sistema di social network interno di IBM, ovvero BeeHive (sotto uno screenshiot).

beehive social network interno di ibm

Insomma, da IBM non me lo sarei aspettato, veramente.

Lug
28

Piccoli movimenti dialettici

Sono molto felice di poter osservare da vicino la community interna che sto seguendo e di cui ho parlato qualche post fa; mi sembra di essere un genitore che guarda i progressi del suo pargolo, anche se forse il paragone è eccessivo.

In ogni caso si cominciano ad osservare fenomeni interessanti, e ovviamente hanno tutti a che vedere con le varie forme di circolazione dei saperi all’interno dell’ambiente, anche se in definitiva sono rivelatori, a mio parere, del più complesso insieme di dinamiche che si creano sempre in ambito organizzativo intorno al tema della conoscenza. Oggi voglio citare due episodi, riveltori rispettivamente di due distinte dialettiche:

Dialettica tra formale e informale
La community non è fatta solo di conversazioni e post, ma anche di guide e pagine “ufficiali”, su cui si appoggiano gli operatori. L’altro giorno un operatore ha rilevato un “bug” in una di queste guide ufficiali, ha inserito un post nel forum, e subito uno degli esperti ha messo mano alla guida per coreggerla e completarla con le indicazioni ricevute, ringraziando poi nel foruml’operatore  invitando gli altri a fare altrettanto nel caso trovassero dei bug.

In questo caso, quindi un ambiente informale è stato utilizzato per integrare le informazioni dell’ambiente formale.

Dialettica tra strutturato e destrutturato
La community non è fatta solo di indicazioni e consigli destrutturati, ma anche di materiali strutturati per l’apprendimento (PPT e PDF, che presto, peraltro, sarano votabili e commentabili dagli utenti). L’altro giorno un esperto ha pubblicato sul forum una serie di indicazioni tecniche (Router, wi-fi ecc) su alcune procedure da eseguire sul prodotto. Gli operatori hanno apprezzato, ma alcuni non riuscivano ad utilizzare in modo completo le indicazioni, per ragioni tecniche. La redazione, in questo caso, ha creato un ulteriore materiale formativo “strutturato”, sulla base delle indicazioni date nel forum, mettendolo a disposizione di tutti.

In questo caso, quindi, un materiale poco strutturato si è, per così dire, sedimentato in un materiale più stabile, diventando patrimenio esplicito della comunità.

Sono piccoli episodi, ma ci rivelano qualcosa sulla dinamica delle conoscenze in ambito organizzativo: se ci pensiamo, le conoscenze stanno sempre all’intersezione di vari piani (formale/informale, alto/basso, strutturato/estrutturato, Implicito/esplicito, conversativo/diriettivo, denotativo/relazionale) e la vera sfida in ambienti del genere è quindi quella di riuscire a cogliere sempre, nello stesso movimento (come direbbe Hegel), entrambi i lati delle opposizioni, restituendone una sintesi che sia il frutto migliore di entrambe.

Se riusciamo a fare questo, possiamo dire di essere entrati nel “Knowledge management 2.0”. Ok?

Lug
23

Taggo o non taggo?

La questione sta diventando spinosa, e me ne sono in parte occupato su questo blog, ma man mano che passa il tempo diventa sempre più urgente una soluzione percorribile (e esportabile). Sto parlando del difficile rapporto, nelle intranet, tra tassonomie e folksonomie e mi sembra che in giro soluzioni standard a cui fare riferimento non ce ne siano.

La cosa mi torna in mente leggendo un recente post di Toby Ward, dal titolo “Taxonomy driven folksonomy“. Toby mette bene in luce i termini della questione:

“There are of course pros and cons for both arguments. The major advantage to the corporate taxonomy is that it represents a single policy for all, presumably driven by experts that should know how to classify content. However, such an approach cannot take into account the full nomenclature and cultural nuances of an entire organization, and all of its teams, nationalities, and roles. However, user content tags (metadata) can be determined by anyone, but can be subjective, inconsistent, and often lack objectivity, or worse are flat-out wrong.”
Una cosa è certa: una soluzione definitiva ancora non c’è, perché se è vero che ormai indispensabile trovare nuovi sistemi di classificazione che ci facciano uscire dalla soffocante selva di categorie, sottocategorie, sottosottocategorie ecc (insomma, il portal-style ancora imperante in molti sistemi di KM e intranet), è anche vero che una folksonomia pura può rivelarsi un rischio rispetto ad un’utenza non particolarmetne sofisticata e magari poco propensa a fantasiose classificazioni dal basso. Non possiamo chiedere troppo alla sora Lella.
E allora che cosa fare? La soluzione che da più parti viene avanzata è quella di trovare dei sistemi ibridi, con tutto il carico di ambiguità, ma anche di aprertura, che questo comporta. Toby ne cita uno, ma non è certo l’unico.

tassonomie e folksonomie in intranet

Quello che si è capito è che il principio, in generale, dovrebe essere quello di fare riferimento ad una tassonomia generica, ma flessibile (chiamiamola griglia euristica) di classificazioni, generate dall’alto (esperti, progettisti, content owner…) che sccessivamente va ad arricchirsi e a raffinarsi con i tag generati dal basso. In questo modo si stabilisce un equilibrio che, pur facendo fuori i vecchi sistemi di classificazione rigidi e piramidali, conservi il meglio di questo approccio accogliendo le nuove tendenze.

Questo il principio generale: le soluzoni tecniche saranno ovviamente materia di interessanti discussioni nei prossimi mesi/anni.

Giu
9

Ecco i futuri knowledge workers…

Davide e i suoi simpatici compagni d’università hanno elaborato uno studio sul sistema di Knowledge management della Siemens (denominato sharenet), e ne hanno fatto un post e una presentazione su slideshare.

Della presentazione è interessante l’analisi del sistema di incentivi messo in piedi da Siemens (lo trovate a slide 11) e in particolare il sistema a punti per i contributi, e anche la questione della responsabilizzazione diffusa. Resta un po’ inindagata la questione degli strumenti, del coinvolgomento del vertice e dei risultati ad oggi, ma vedremo.

Per adesso facciamo i doverosi complimenti a questi ragazzi per il loro lavoro…:-)

Giu
6

Qualche spunto sul KM 2.0

Come al solito vi metto al corrente delle mie periodiche scorribande su slideshare.

Entrambe le presentazioni si possono scaricare. Entrambe hanno ottimi schemi di sintesi e usano buone metafore, anche se hanno due stili molto diversi tra di loro.

Ottime per cannibalizzazioni e mash-up locali (non so se mi spiego).

Ciao

Mar
11

La bacheca e il documento

Dunque, Virgilio Genio si è iscritto come follower al mio account su Twitter. Il fatto che un intero sito decida di iscriversi come amico mio su di un servizio che io non ho mai usato mi inquieta un po’. Non lo possiamo considerare spamming, giusto? Ma allora che cacchio è?

Ma passiamo oltre. L’indubbio successo di servizi come Yahoo answers o, per l’appunto, Virgilio Genio, mi richiama alla mente più di una considerazione sulla conoscenza e la sua trasmissione nelle organizzazioni. Sappiamo bene che nelle organizzazioni la conoscenza non è fatta (solo) di documenti, non è fatta solo di procedure, non è fatta solo di comunicazioni ufficiali che circolano dall’alto in basso.

Esistono, come noto, anche conoscenze che fanno da contesto operativo ai documenti, che rendono utilizzabili e vive le procedure, che affiancano – e traducono – le comunicazioni ufficiali.

Esistono conoscenze formali, sedimentate e strutturate, ed esistono informazioni informali, impressionistiche e destrutturate. Esistono le norme ed esistono i consigli; esistono i manuali ed esistono i post-it. Infine, esistono i saperi disciplinari ed esistono i trucchetti da quattro soldi.

Ora, come è ormai noto a tutti, per fare funzionare la baracca occorrono tutte queste conoscenze, ed il grande errore del Knowledge Management di prima generazione è stato, come ormai è noto a tutti, quello di concentrarsi solo sull’informazione strutturata, certificata, documentale.

Ora, credo proprio che se vogliamo provare a governare la conoscenza organizzativa dobbiamo innanzitutto inventarci qualcosa per catturare questo livello immediato, informale, destrutturato, minimale di conoscenza. E in questo senso servizi come Yahoo answers, Virgilio Genio, Linkedin Answers ma anche io lo so possano essere di grande ispirazione.

Credo che in un’ipotetica scala che associ diversi strumenti a diversi tipi di conoscenza, questi ambienti(chiamiamoli “bacheche” di consigli) stanno certamente al primo gradino. Ed è un gradino essenziale. Poi (ho detto poi)  arrivano i forum, ancora dopo i blog e i wiki e infine le news ufficiali e i sistemi documentali.

Un sistema di KM come si deve è capace di unire (e di offrire) tutto questo in un unico ambiente. Senza dimenticarci che quello che veramente dà unità al tutto non sono le basi dati unificate, ma le identità e le relazioni tra le persone.

Chiamiamolo “Knolwdge social network”: una costruzione complessa, nella quale i consigli rapidi e i botta e risposta dati al volo si rivelano i mattoncini fondamentali. Ma questo è esattamente quello che avviene anche nelle organizzazioni, no?

Feb
7

Knowledge management 2.0

Ecco, per la vostra gioia, una mia nuova presentazione, dedicata questa volta al “Knowledge management 2.0”, ovvero a come gestire la conoscenza aziendale nelle intranet di nuova generazione.

In questa presentazione mi soffermo sulla logica del social network, che a mio modo di vedere è il nucleo sul quale impostare il KM di oggi. E questo nucleo è basato su alcune parole chiave, che provo ad illustrare e a declinare tecnologicamente. Trovate anche delle bozze di possibili wireframe (mi sono proprio allargato…)

La presentazione è parte di un insieme più ampio di slide che riguardano le intranet 2.0, i blog e i wiki interni e le comunità di pratica, slide che che spero di completare a breve.

Nel frattempo il vostro feed back è, ovviamente, il benvenuto.

Set
14

La Killer Application di Jerry

Mi ero dimenticato di segnalare un numero della newsletter di Jerry McGovern dedicata (nientemeno che) alla killer application di intranet. Avete cliccato? Ebbeni si: è il cercapersone.

Su questo blog parliamo da tempo immemorabile del cercapersone come fattorre strategico (ad es qui) e sono lieto che anche Jerry sia dei nostri. In realtà la posta in gioco è più ampia e ha a che fare con la necessità di costruire qualche cosa gestisca le due cose più importanti in un’azienda (aggiungo: in’un’azienda innovativa): la conoscenza e relazioni. In effetti il cercapersone (in una versione, spero più evoluta che non la semplice rubrica telefonica) può essere utile in questo senso, e si candida ad essere la base dati più importante dell’organizzazione. L’unica?

Chissà: vorrei provare a lasciare andare la fantasia e provare ad immaginare altre aplicazioni che mettano al centro le due parole chiave: conoscenza e relazioni. Forse sono applicazioni e progetti che ancora non esistono da nessuna parte, ma credo che la posta in gioco sia troppo alta per lasciare che venga dispera con quisquilie da realisti.

1) A domanda rispondo.  Avete presente Yahoo Answers? Dateci un’occhiata, almeno per capire il meccansimo. Beh, pensate a quello che succederebbe se lo metteste in azienda. Ovviamente i migliori andrebbero premiati per il loro contributo, e non cazziati perché non lavorano. Sembra una cazzata, ma invece è l’inizio di una piccola rivoluzione, perché entriamo, almeno un poco, nel regno del dono, o quantomeno in una regione  sottratta in parte al meccanismo (apparentemente) spietato dell’economia classica e della legge di mercato

2) Reti  relazionali delle competenze. Tipo Linkedin, ma più strutturato per competenze. Attenzione: dico competenze e non ruoli organizzativi, dei quali non mi frega una cippa, con tutto il rispetto. Nulla vieta di partire da un set di competenze predefinite dall’azienda e poi di estendere questo meccansimo con competenze proposte dai dipendeti (anche frivole, non importa)

3)  Wikipedia aziendale. Ma che ve lo dico a fare? Ovviamente con collegamento alla base dati del cercapersone e con un meccanismo incentivante (capito parrucconi del Personale?) per i maggiori contributori. stessa cosa per i blog, ma questo è più difficile perché per i blog bisogna avere alla base un progetto ben definito e degli attori ben indentificati.

4) Folksonomie. Avete presente Ajax e xml? hei ragazzi, non avete idea di quello che si può fare con questi arnesi, ma tipo che le informazioni sulla intranet vengono riclassificate dal personale stesso, oppure possiamo attaccare al cercapersone un “cercasedi” sul modello di Google maps.

Queste cose le ho raccolte in 15 minuti. Che dite? Qualcuno vuole aggiungere idee più meditate?

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Grazie mille per la pazienza. E' l'Europa che ce lo chiede