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Mag
10

Intranet collaborative: un caso di studio

IntranetJournal ha pubblicato due giorni fa un articolo *bellissimo* che ritorna sul caso della intranet di Placemaking. Siccome credo che questo atrticolo sia molto, molto importante per tutti noi ho pensato non solo di segnalarlo, ma anche di tradurlo.

Credo che tutti noi che ci occupiamo di intranet, comunicazione interna, comunità di pratiche abbiamo molto da imparare da questo caso.

Eccovi la mia traduzione (l’articolo è lungo, ma ne vale la pena, dalla pima all’ultima parola). E scusate se ho fatto errori o sono stato impreciso in alcuni punti: ho fatto quello che potevo eh…-

Buonissima lettura (e se poi volete dire che cosa ne pensate di questo casi di studio…)

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Come migliorare la visibilità di intranet
(articolo tradotto da IntrantJournal del 8 maggio 2007)
Molte aziende rilevano che, quando arriva il momento di rinnovare la intranet, gli impiegati sono lenti ad abbracciare (o a volte anche solo a capire) la nuova filosofia legata a contenuti generati e controllati dagli utenti stessi, tools di social software e altre nuove tecnologie.
Questa fin troppo frequente tendenza ad un uso “anemico” delle intranet era la norma dentro Intratwest, l’azienda canadese. Ma una sua divisione interna, la Placemaking, ha fatto un significativo passo in avanti nell’uso della intranet, decuplicando la media di pagine viste per ogni impiegato, una volta che ha adottato una nuova strategia basata sul software ThougtFarmer.
Quello che segue è il caso di studio che spiega come ci è riuscita e come è riuscita a coinvolgere e fidelizzare gli impiegati.
Storia del progetto
Placemaking (325 impiegati) è la divisione “real estate” di Intratwest (25.000 impiegati). Placemaking realizza villaggi turistici in giro per il mondo, includendo Whistler-Blackcomb (British Columbia), Mountain Creek (New Jersey), and Tremblant (Quebec).
Tracy Hutton, capo della formazione in Placemaking, voleva fare forza sulla intranet per creare una community interna all’azienda, recentemente riorganizzata internamente. Voleva anche un sistema per “catturare” online il capitale intellettuale dell’azienda.
La intranet esistente, realizzata nel maggio 2004, era poco aggiornata e poco usata (in media 0,5 pagine viste per impiegato al giorno). Hutton doveva sviluppare una nuova intranet mantenendo la vecchia, senza neanche avere una sola persona full-time sul progetto.
La soluzione: social software
I creatori di ThougtFarmer, Chris McGrath e Darren Gibbosn, si accostarono a Hutton con l’idea di usare una tecnologia basata su wiki per creare una intranet che si “autoalimentasse” democraticamente attraverso il contributo di tutta l’azienda.
Hutton accolse l’idea, con l’approvazione del management. La nuova intranet fu lanciata nell’aprile 2006., sulla piattaforma sociale ThougtFarmer. La nuova intranet è costruita sulla base del principio di editing “aperto” proprio dei wiki. Tutti gli impiegati possono aggiungere ed editare contenuti, anche sulla home page.
Tutti i cambiamenti sono riportati in home e un motore interno indicizza tutti i contenuti. Pagine e persone sono intrecciate: ogni pagina è linkata al profilo dell’autore e ogni profilo linka alle pagine fatte dalla persona.
Diversamente dai wiki, però, la intranet ha una struttura di contenuti organizzata gerarchicamente, con una navigazione autogenerata. Questo perché si è pensato che i “non addetti ai lavori” non avrebbero trovato usabile il sistema “classico”. E così, ciccando il bottone “add page” si crea automaticamente una sotto-pagina della pagina corrente.
L’utilizzo si decuplica
Subito dopo il lancio, l’utilizzo si decuplica e sale a 5 pagine viste al giorno in media per ogni impiegato. Questo incremento si è mantenuto stabile per 6 mesi.
L’utilizzo è pervasivo: c’erano 1.486 visitatori unici nel secondo trimestre dopo il lancio. Con solo 325 impiegati, ciò significa che oltre 1.000 impiegati “esterni”, la maggior parte appartenenti al Gruppo Intrawest, usavano la intranet (anche se non pubblicizzata, gli impiegati del Gruppo possono accedere in sola lettura alla intranet di Placemaking).
In settembre, Mike Hartigan, un project manager di Vancouver, crea una pagina che parla di un metodo di rifinitura dei pavimenti che ne migliora l’aspetto e che abbatte i costi. Usando questo metodo dice di aver risparmiato 500.000 dollari nella costruzione di un villaggio turistico e di aver ridotto i tempi.
Gli altri project manager in Florida e Nevada cominciano a commentare la pagina, chiedendo ulteriori dettagli. Come risposta, Mike carica le foto del lavoro finito e risponde alle singole domande. Gli altri project manager pianificano le future opere edili seguendo le informazioni contenute nel metodo spiegato da Mike.
In un’altra occasione, un manager edile condivide il suo approccio per l’illuminazione dei condo-hotels. Con il suo sistema lui ha risparmiato circa 200.000 dollari in progetti che costano, mediamente, 30 milioni di dollari.
L’azienda gestisce progetti per un sacco di milioni di dollari all’anno. Questi consigli di costruzione, se implementati sistematicamente in ogni progetto, faranno risparmiare all’azienda milioni di dollari. Senza il modello “ognuno-scrive-sulla-intranet” c’è qualche dubbio che queste idee sarebbero emerse e sarebbero state condivise.
Il primo servizio che la intranet ha fornito si chiama “il posto degli impiegati” (Palces): un angolo personale nel quale ogni impiegato può creare e modificare il suo profilo e creare delle sue pagine.
Ogni volta che un impiegato aggiungeva informazioni sul suo profilo, la popolarità dello spazio aumentava. Entro 3 mesi, praticamente tutti gli impiegati avevano messo le informazioni sui propri contatti, un terzo aveva completato il profilo e il 15 per cento aveva creato delle pagine.
I contributi del Presidente
Il Presidente di Placemaking, Drew Stotesbury, è diventato un membro attivo e propositivo di questa intranet collaborativa, postando articoli, caricando foto e aprendo dei thread nel forum.
L’azienda a cui appartiene Placemaking, ovvero Intrawest Corporation, è stata recentemente acquisita da Fortress Capital. Durante il periodo di incertezza che ha prededuto l’annuncio, Stotesbury ha usato la intranet per cercare di alleviare la situazione presso gli impiegati. Ha scritto aggiornamenti regolari sull’andamento delle cose, rispondendo alle domande.
Il suo ruolo chiave ha contribuito a cambiare l’atteggiamento complessivo dello staff, e gli impiegati hanno cominciato a vedere la intranet come una cosa seria e un utile strumento di discussione e comunicazione.
Nei sei mesi dopo il lancio, non c’è stato alcun episodio di cattivo utilizzo o di abusi da parte degli impiegati. Nessun contenuto è stato postato anonimamente, dato che la intranet di integra con l’active directory del personale. Gli impiegati si assumono la responsabilità di quello che pubblicano e questa politica di auto-regolazione sembra che funzioni perfettamente.
Sfide
In ogni social network, in genere, un piccolo gruppo di utenti è autore della gran massa di contenuti creati. Questo è vero anche per la intranet di Placemaking.
Sul lato della partecipazione, solo la metà (circa) degli utenti è andata oltre il solo mettere i propri contatti e ha caricato foto, postato commenti o creato pagine. C’è un piccolo network di utenti che è responsabile della maggior parte delle pagine create, commenti ecc. Fare diventare membri attivi gli utenti che “stanno a guardare” è una delle attuali sfide.
Il software di collaborazione è nuovo e imperfetto. Non c’è dubbio che la mancanza di partecipazione, in alcuni casi, è frutto di queste imperfezioni. Una delle cose più richieste è un efficiente sistema di “alert” quando qualche cosa cambia sulla intranet.
Ma non in modalità RSS, sconosciuta ai più, ma semplicemente via mail.
In dicembre, Placemaking migrerà su ThougtFarmer 2.0, che include questi alert via mail. Inoltre la nuova versione includerà tagging, social bookmarking, link correlati ecc. Si spera che queste nuove aggiunte incrementeranno la partecipazione.
“Tutti-possono-pubblicare” è ancora un concetto estraneo
Qualche utente non pubblica su intranet perché il concetto gli e totalmente estraneo. Per esempio: un utente ha chiesto sulla intranet chiarimenti a un collega su come fare un cambiamento sulla intranet, una procedura che poteva fare benissimo da solo. Molti utenti sono ancora inesperti nell’uso delle interfacce di editing dei contenuti.
In una grande azienda, il costo del software è minimo rispetto al valore della conoscenza condivisa. Gli investimenti intranet di Placemaking sono sotto i 100.000 dollari. Denaro recuperato già solo dalla suggestione del costruttore sull’uso delle luci.
Inoltre, Hutton è convinto che la intranet “sociale” ha aumentato il senso di comunità e il senso di appartenenza all’azienda. Questi benefici sono difficili da quantificare.
Oggi, circa il 50% degli impiegati Placemaking non scrive su intranet. Ma gli impiegati non possono essere “forzati” a partecipare. Devono prima vedere e credere che la partecipazione fa bene innanzitutto a loro stessi.
Questo è un “salto” culturale che richiederà ancora un po’ di tempo.

3 Commenti

  1. utente anonimo ha detto:

    Ho semplicemente sparato questo post nel sistema di elearning della nostra Intranet.

    Lunedì ne parliamo. Il nostro è un caso bello per molti aspetti ma la battaglia contro il top-down, il “ti informo come e se voglio”, l’house organ da 60 pagine e altre amenità è sempre dura!

    Ma ora siamo in tanti a combattere!

  2. 02068449 ha detto:

    Grande Gigi…

  3. utente anonimo ha detto:

    Bravo e grazie della traduzione :-)

    Nicola

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Grazie mille per la pazienza. E' l'Europa che ce lo chiede